1．费用控制
（1）某一部分工程的施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据；
（2）每一部分工程的施工，发包的都可以通过招标选择最好的施工单位承包，获得最低的报价，对降低工程造价有利；
（3）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；
（4）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。
2．进度控制
对施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前到初步设计阶段进行。而对分包单位的招标依据该部分工程的施工图，与施工总承包模式相比也可以提前，从而可以提前开工，缩短建设周期。
施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计施工、供货之间的进度计划协调由业主负责。
3．质量控制
（1）对分包人的质量控制主要由施工总承包管理单位进行；
（2）对分包单位来说，也有来自其他分包单位的横向控制，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利；
（3）各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。
4．合同管理
一般情况下，所有分包含同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利；
对分包人的工程款支付又可分为总承包管理单位支付和业主直接支付两种形式，前者对于加大总包管理单位对分包单位管理的力度更有利。
5．组织与协调
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
与分包单位的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包单位管理的力度。
