地铁工程建设的成本控制

[关键词]地铁建设 成本控制 施工 

　　地铁作为一种城市公共交通，具有容量大、速度快、安全、准时、舒适等特点，能有效解决用地紧张的城市中心区域的交通问题。因此，我国地铁建设速度不断加快、规模不断加大。但是，地铁工程造价普遍过高，制约了地铁工程的建设和发展。从工程全过程成本控制的角度分析，地铁施工阶段在整个项目周期中所占的时间虽然较运营阶段所占时间短，但却在实际工程成本的产生中占有重要比例，因此地铁工程施工阶段的造价控制潜力是巨大的，一套对于地铁施工阶段普遍适用的、较为完整的造价控制措施具有重要的理论及现实指导意义。 

　　一、如何完善地铁施工过程中的成本控制体系 

　　在前文对地铁建设项目成本控制过程中存在的问题分析，结合笔者的施工经验，我将从以下几个角度浅谈下如何完善地铁施工过程中的成本控制体系。 施工企业要对工程项目进行动态控制，应当从以下几个方面着手展开工作： 

　　第一、制定多套施工方案，择优选择。与建立在工程预算的基础上的传统的成本控制不同，现在的成本控制更加的结合实际，各个项目施工前，在多个工程师制定的多个施工方案，结合现场的实际情况，排出多个施工方法进行比较，择优选择施工方案，以保证各个施工方案更加实际和可操作化，避免不必要的浪费。 

　　第二，做好市场工艺价格及市场材料的积累，建立询价制度。项目工程的材料费作为项目工程成本的“支出大户”，及时了解相关各个地区各个市场的原材料价格是必不可少的工作。首先，应当及时了解施工工程所在地的政府指导价，在各地区不同的市场进行走访，询价并记录，及时建立内部的信息价格系统，及时更新材料价格，保证本单位的价格跟的上市场的步伐。及时准确地把握不同规格，不同地区材料、设备的市场信息，保证项目经营人员可随时随地调用参考，做到资源共享。其次，在系统价格的基础上，控制材料的购买单价，定期编制主要使用材料的价格走向图，分析材料、设备价格的变化趋势，研究判断不同周边市场、不同材料的价格走向，在参照市场信息价的基础上，把握材料的走向趋势，增加理性分析，将其分析成果应用于项目的材料采购中来。 

　　第三，在成本管理过程中，严把质量关，加强对合同的管理。在施工过程中，工程的返修是对资金的最大的浪费，而降低工程的返修率是控制成本的重要途径之一。如何严把质量关，当然离不开各个质检人员的忠于职守，各级质量检验人员要加强施工工序的质量自检，定点、定责、定岗，消除质量隐患，做到项目施工质量完成、一次合格率百分之一百，整体优良，避免因返工而造成的各种资源浪费。同时，在订立合同的过程中，要加强法律修养，对合同的各个条款进行仔细的研读，以避免在履行合同的过程中因为忽视合同条款而遭受合同诈骗。 

　　二、地铁工程建设成本控制措施 

　　2.1 加强材料采购费用控制及现场材料管理 

　　（1）尽可能地对材料实行计划、供应、结算、管理、调度的全过程统一。提高材料的管理效率，实现材料零库存，降低材料的管理成本和采购单价，减少材料消耗损失。 

　　（2）加强对材料质量、供应进度的检验与监督，以及对现场设计和施工现场变更材料的管理，减少不合格材料和材料变更引起的经济损失。 

　　（3）明确材料供应责任，加强与施工承包商和材料供应商之间的沟通与协调，确保材料的供应顺利。 

　　（4）根据工程实际需求及采购市场情况合理选择材料供应方式，例如在合适条件下采用甲供材料与甲控乙供材料相结合为主、零星材料的自购方式为辅的方式。 

　　（5）加强对入库的材料的验收、清算及保管，从资源的合理利用、有效管理等方面对材料费进行控制。 

　　2.2 优化施工方案、改善施工工法 

　　在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的流水性、平衡性和协调性的相互关系，这是工程施工的基本组合方式，是作为分析和配置各种资源的重要依据，目的是使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复、窝工、赶工等施工问题的出现。 

　　2.3 加强项目建设管理 

　　“专业化”模式的优点在于：（1）将投资、建设、运营分别成立专业化公司，结构清晰，有利于集中精力，组织力量完成大规模的建设、运营任务；（2）政府将轨道交通产业不作为纯公共产品，而作为准公共产品，把体制性亏损与经营性亏损区分开来，即将公共产品中通过良好运作能力能够实现价值回报的运营部分划出进行独立运作，以提高经营企业经营效率、减轻公共财政的支出；（3）有利于投资渠道由过去的国家单一投资转换为多渠道、多元化的投资方式，有利于地铁建设、运营主体多元化的市场良性竞争格局的形成。缺点在于：（1）由于投资、建设、运营职能分别由不同的法人承担，在地铁建设管理全过程中各自站在不同的立场上，在工程标准、管理衔接、协调配合、资源共享等方面存在问题，对地铁工程项目整体建设效果和工程造价产生一定负面影响。（2）虽然能合成报表，但各公司要单独纳税，不利于避税。 

　　“一体化”管理模式的优点在于：（1）投资、建设、运营作为公司内部的几项工作，便于分工协调；（2）地铁工程的各种资源高度集中，绝大多数矛盾都可以内部协调，有利于对各方利益的协引、导调，有利于资源的共享，各种资源合理配置的成本低，不会出现资金不到位、设备停滞不使用等问题；（3）在地铁线路建成后，客运业务与商业等辅助业务可以合并收入，减少地铁运营过程中的税务开支，实现合理避税。 

　　缺点在于：（1）承担职能太多，随着地铁规模的不断扩大，导致机构庞大，企业管理成本增加，对企业管理水平有极高的要求，不利于大规模的地铁投资、建设、运营；（2）集建设、运营、沿线商业化开发于一体，资源、权力过于集中垄断，使整个机构缺乏相互制约的机制，导致经济效益差，难免“人浮于事”，不利于地铁建设、运营的投资主体多元化运作，以及市场化竞争格局的形成。 

　　“专业化”管理模式与“一体化”管理模式究竟孰优孰劣并没有一个绝对的定论。对于这两种管理模式，分别给出相应建议，通过对二者各自体系的完善和改进使之能够更好地服务于地铁建设及其造价管理。 

　　建筑企业只有在地铁工程施工中，将成本管理贯穿于整个过程，并且在地铁建设工程的各个环节中，始终贯穿目标成本管理，同时还应采取各种手段，完善施工过程中的各项制度，以最低的成本获取最大的效益，为企业的可持续发展做出贡献。 

　　参考文献： 

　　[1] 陈华.浅谈对地铁工程项目造价控制的对策和思考[J].科技创新导报. 2009（10）. 

　　[2] 李龙，赵金先，李帆.基于熵法与灰色理论的地铁工程项目管理绩效评价[J].青岛理工大学学报.2014（03）. 

　　[3] 陈琢.浅谈合理控制城市轨道交通工程造价[J].甘肃科技.2011（07）.