如何加强建筑工程劳务分包管理

关键词：劳务招标 劳务合同 验工计价 战略合作伙伴 

　　工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。 

　　1.工程劳务分包管理现状 

　　1.1劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响。 

　　1.2劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性。 

　　1.3劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表。 

　　1.4以包代管，失去掌控力。不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低。 

　　1.5工程劳务分包合同结算不规范。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。 

　　2.加强工程劳务分包管理的有效措施 

　　2.1全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择 

　　①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。 

　　②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格。 

　　③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。 

　　④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。 

　　⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。 

　　2.2履行合同评审制度，抓好合同签订 

　　①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。 

　　②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。 

　　③合同签订要合法。只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。 

　　⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。 

　　⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” 

　　⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 

　　⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 

　　2.3加强工程劳务分包过程管控 

　　随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。 

　　2.4加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理 

　　工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。现说几点注意事项： 

　　①实行党、政联签制度。 

　　②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。 

　　③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。 

　　④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。 

　　2.5积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展 

　　为结合目前工程劳务分包管理方式，落实“法人管项目”管理理念，可实行综合管理与专项管理相结合、统一授权、分工负责、归口把关的劳务分包集中管理体制，积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展。建立劳务供方队伍资源共享信息平台，由企业集中管理战略合作伙伴资源及调配，运用“微笑曲线”的理论框架来指导企业的分包策略，使施工企业全方位的了解到劳务队伍在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包管理中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现企业与分包队伍之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力，实现共赢。 

　　3.结论 

　　建筑工程项目劳务分包管理过程中，通过广泛推行劳务招标制度，使劳务队伍的选择逐步做到程序化、规范化，逐步掌握劳动力资源调配的主导权，高效利用社会资源，培育长期的、稳定的战略合作伙伴，在保证劳务队伍的信誉度和合同履约能力的前提下，使劳务分包价格得到有效控制，并强化合同签订、履约、结算等过程管控措施达到全面加强劳务分包管理。总之，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程劳务分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍。