一、房建工程分包管理问题

　　（一）分包合同管理不善

　　在工程实际中，总承包单位往往会将部分专业工程分包出去，通过分包降低总的风险，提高工程的经济效益。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，很多总承包单位缺少一套严格的分包管理的制度，未能从合同角度强化质量、进度管理措置，形成有效机制；导致一些分包单位利用制度缺漏获取利益，现场管理出现推诿扯皮、质量不过关等问题，给现场管理带来负担。

　　（二）分包单位现场管理力量薄弱

　　1、分包商现场管理人员管理不当、素质不高，技术工人技术能力不足，未能形成有效的现场质量管理体制，导致施工质量不佳、施工进度难以满足要求。

　　2、分包商为提高利润，背离现场质量管理原则，主观上以次充好、鱼目混珠，使用假冒伪劣或者低端材料；不按技术规程、规范、设计文件要求施工。

　　3、分包单位过于自我，只提要求、不谈配合，导致分包单位与分包单位、分包单位与总包单位未能有效衔接，出现相互“拖后腿”的现象。

　　（三）分包结算问题

　　部分总包单位委托的分包，其对分包单位完工结算和退场未能引起高度重视，且不在合同约定或国家法律法规规定的期限内审查分包单位的竣工结算资料，消极应对，导致后续收尾难度极大。

　　（四）总包协调管理不当

　　随着工程管理的不断发展，工程分包出现多样化，如总包单位直接委托的各种分包、业主单位委托的专业分包等，众多分包单位给现场管理带来了难度。如总承包单位未能发挥总协调、总调度的管理职能，发挥总承包单位整体性，将会造成各方不能协调，影响工程质量、安全与进度。

　　二、房建工程分包管理要点

　　（一）把好合同签订与管理关

　　合同签订是分包合同管理的的基石。合同签订要把好文字关，除严格审查合同文本起草、条款是否严密、内容是否完整、手续是否完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲。如：工程的名称、地点、分包范围、质量目标、安全管理及责任、单价和总价、付款方式和结算程序、工程变更和现场签认、进度和工期、违约责任、现场代表、双方的责任和义务等必须尽可能的明确详细。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。合同签订要及时，不能完活再签陷于被动。合同签订人要合法，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法代理人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。

 

　　项目实施阶段的分包管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。通过合同交底，使现场管理人员明确分包合同的施工范围、双方的合同义务，为分包单位的工作提供必要的保证，监督分包合同的实施；不定期的对分包单位合同执行情况进行检查，及时发现合同实施情况与预定目标的偏差，以便即使采取措施，达到项目目标。

　　（二）构架现场管理模式构架

　　1、目标管理

　　总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。

　　2、跟踪管理

　　总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。

　　3、授权管理

　　一个高效率的组织方式的一个基本要素就是要有合理的授权。职权是指挥和处置的权限。在总承包管理中，每个分包单位，每个分项经理都有一定的职权。管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

　　（三）结算管理

　　在合同的执行过程中，要重点控制分包工程款结算和支付，层层把关，要求经办人、审核人、审定人签字应非常慎重。监督、检查机制要健全，要进一步提高分包管理人员的管理水平和素质。要求分包工程完工后，及时与分包单位办理结算，签订退场协议，避免有关纠纷的产生。

　　（四）组织协调管理

　　项目管理的核心环节是对现场各分包的管理和协调

　　1、顾全大局，确立工程一盘棋的指导思想。要在工程项目部的统一领导、统一管理下，加强同各专业施工单位的联系，团结、协作、配合，要充分了解相关工程的施工进度，技术要求以及配合的切入点，为工程顺利进行做好自己份内的工作。要教育、管理好自己的队伍和人员，讲求职业道德，讲究文明礼貌，注重工程质量，注重安全施工，加大预防交叉感染，相互影响的措施，创造良好、和谐的施工环境和氛围。

　　2、对于业主指定的独立分包商，以站在整个工程全局的高度协助业主做好相关配合工作。根据工程总进度计划安排，向独立承包商提出相关要求和配合措施。

　　3、加强专业工程施工单位的团结协作，正确处理好施工中的矛盾和问题。要严格执行工程指挥部的规章制度和现场施工纪律，从严管理好自己的施工人员，要依据施工作业面的实际，主动和兄弟施工单位召开施工衔接，交叉作业的协调会，提出问题，找准难点，研究并解决协调配合的措施，为顺利施工创造条件。

　　4、在对各专业承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作，只有所有专业承包商及时解决工程中的一切困难，高效完成各项工作，才能保证各承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。反过来讲，只有这样，项目部对各专业承包商的现场协调管理才能有序、有效，才能得心应手，使工程步入健康良性运行的轨道。

　　5、现场资源和机械设备的协调

　　根据各专业承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地道路）和机械设备和安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工正常进行。

　　结束语

　　建筑施工专业化的趋势不可避免，这种形势下，施工企业将更多的使用外包形式。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心，对于当前分管管理存在的问题施工企业一定要多加重视，并从更方面入手做好分包管理。