随着城市发展的迫切需求和建设资金的大量投入，我国地铁建设在各大城市都在申请或修建。这对于施工企业来说，所面临的机遇与挑战也越来越多。如何在地铁建设过程中项目的成本得以全面控制并降低，提高经济效益和利润最大化，从而积累企业资金，这将对每一个施工企业来讲有着非常重要的现实意义。
1.地铁工程项目成本管理的特点
1.1工期把握前松后紧
地铁车站和区间都是地下工程，具有隐蔽性、复杂性及不可预见性等特点，往往在实际施工过程中会出现不可预估的征拆、安全、质量、设计等一系列施工问题，存在窝工、待工、停工等现象；在施工中后期，随着问题的逐步解决，而作为民生工程、政治工程的地铁，工期调整几乎不可能，各种节点工期会相继出来，施工单位只能夜以继日的加班加点进行“赶工”，增加的“赶工”费用将对项目成本起着绝对性的影响，在整个组织施工过程中会出现前松后紧、前赢后亏的普遍特点。
1.2安全质量卡控严格
地铁施工具有一次性，一旦发生安全、质量问题影响不可估量，处理起来时间长、难度高，因而建设单位对安全、质量的卡控尤为严岢，施工单位在施工过程中将会出现不计成本、不惜代价、增强施工措施来确保施工安全与质量，而在施工合同中的一次性包干费使用将对加大措施不予以调整，由此也为地铁施工单位增加了较高的成本压力。
1.3施工阻力大
地铁工程项目下穿路线涉及管线种类多且管线材质、埋深、走向错综复杂的情况，容易受到前期管线改迁及交通疏解困难的影响、以及周边居民影响等原因，不能按时开工或开工后干干停停等原因都会给施工造成意想不到的阻力，从而延误了工期，最终无形的增加了间接施工的成本。
1.4施工难度大
(1)地铁施工一般地质结构都较为复杂，施工时将会对地上构筑物扰动大，风险极高，尤其是临近建筑物的深基坑车站施工，将是在挑战城市轨道交通工程施工技术的极限；(2)深基坑施工，施工安全风险较高，因此施工方案须经过专家多次进行论证；（3)区间盾构下穿桥梁、房屋、河流及各种建构筑物时既要保证盾构自身安全，还要确保上部建构筑物的安全；（4)地铁施工涉及专业种类繁多，施工技术要求高、工作量大、周期长，这对项目成本管理也提出了更高的要求。
2.地铁项目成本管理存在的问题
2.1领导干部成本意识差
领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创优质工程;部分员工责任成本执行不到位，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
2.2业务人员水平不高，责任心不强
部分业务人员业务水平不高，责任心不强，成本管理能力有限，而具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。虽然项目也有责任制，但没有把目标成本分解，责、权、利落实不到位，责任心也难以到位。策划事项没有针对性和实操性，成本资料、财务帐项及施工合同都和工程施工内容均有所不同。
2.3缺乏工程成本控制依据
在地铁工程施工上，很多企业只注重工程成本的表面管理，对工程成本仅做简单的规划，在具体分工制度上并没有矩阵清楚，导致工程的成本管理在执行上因没有明确的依据与约束，没有合理的预防措施与施工建议，从而起不到控制作用。
2.4精细化管理流于形式
在地铁工程建设施工时，精细管理仍是粗枝大叶，未按精细化管理要求做好预测、计划、控制、核算、考核、分析等内容。虽有奖励机制，但是实际落实不到位，精细管理流f形式，管理人员都不了解项目的成本预算、计划成本与实际成本。
3.解决地铁项目成本管理问题的具体措施
在工程成本管理与控制过程中，必须对工程成本进行有效、合理的控制，既不超出工程的成本预算，也能在规定时间内完成施工内容，用科学的人力、物力与设备，使工程建设取得最大的经济效益与利润空间。
3.1施工准备阶段成本管理措施
(1)在施工前要以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，通过施工定额编制施工预算，做好施工预算成本计划。通过成本预测，为施工企业经营决策和项目部编制成本计划提供可靠数据。（2)谋划成本提高点、建立有效成本管理体系等措施，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，实现利润最大化。（3)严格筛选既要有事业心和责任心，须有熟练管理工程成本经验的管理人员和业务人员，严格执行精细成本管理，奖罚分明。
3.2施工阶段成本管理措施
(1)加强劳务分包管理。人工费约占工程直接成本的20%,目前劳务分包为大部分地铁施工的用工模式，劳务管理是项目成本管理的重要一环。选择信誉好、实力强、技术过硬、资金雄厚的劳务队伍是前提。对劳务队伍实施强有力的管理，在签订劳务合同中明确材料消耗、返工、浪费等奖罚条款。
(2)运用先进材料与技术减少成本消耗。工程材料在工程建设中占60%以上，在整个施工过程中须运用先进技术与先进施工材料来降低成本消耗。利用创新技术来优化施工效益，利用先进材料来降低机器与材料的消耗。在保证工程质量的前提下对节余的耗材，尽可能的重复利用；对使用率较高的器材，一次性投入到位，规避多次更换与维修。
(3)加强机械成本的管理。机械费在地铁施工成本中所占比例较低，但其节约的潜力巨大，控制机械燃油与台班用量，合理地配置施工机械的型号与数量。加强设备租赁管理，实施动态管理，根据现场需求，避免长租闲置，规避台班计时的人为浪费行为。
(4)加强工期成本的控制。因业主原因造成的工期滞后，及时做好洽商记录，按合同条款及时上报相关资料，积极开展费用索赔工作。因施工单位原因引起的工期滞后，项目部应及时采用有效措施。
(5)严格安全管理，避免事故发生。做好安全预防工作是首要任务，警钟要常鸣，各类安全检查必须严、细、狠，发现隐患限期整改。安全标准与操作、监测频率、“三宝四口”、培训教育、应急演练等安全活动须常态化执行。发生安全事故做到“四不放过”。
(6)加强工程变更的力度。工程变更是项目创利的一把刃，它只会给企业带来效益，在实际施工过程中要善于优化施组，根据现场实际情况提出合理的变更建议，加强与设计人员及业主的沟通，从而通过变更实现项目利润。
(7)开展经济活动分析。经济活动分析能具体反映一个项目的管理水平，对项目收支的每一钱都能真反映出来，同时也能分析出工、料、机及管理费用的消耗与节超，发现成本流失原因，从而采取有效的纠偏措施。经济活动按月分析，每个工号或工序完成也应进行分析总结。经济活动分析只要真实反映现状，项目的成本将会得到很好的控制。
3.3竣工阶段成本管理措施
(1)工程进入收尾阶段，应及时对冗余人员进行清退，对剩余材料和现场机械设备进行清理。抓紧结算未付的款项，防止项目继续产生无用费用。
(2)做好工程竣工验收资料的归集、整理和汇总分析工作，以保证工程资料的完整性与可靠性，及时完成提交归档。
(3)完成竣工决算后，将实际成本与目标成本进行对比分析，重新核算各分部分项工程。对超出目标成本的部分进行剖析、找出原因、总结经验，以便提高今后的成本管理水平。
(4)根据项目成本核算情况，进行成本考核，对有关人员进行奖罚，以提高今后项目成员对成本工作的重视与主观能动性。
(5)重视工程后续保修费用,指定相关保修工作的责任人，。让其提出保修和费用计划，以作为保修费用的支出依据。
4.结束语
综上所述，地铁施工企业只有始终贯彻目标成本动态管理，采用各种手段，开展精细管理，挖潜降耗，完善各项管理制度，才能最大限度地降低地铁项目工程成本，实现地铁项目更大的盈利点，才能实现项目利润的最大化，才能真正做到以最低的工程成本获取最大的社会效益，为企业的可持续发展做出贡献。
