对建筑企业而言，企业间竞争不只在于产品质量高、安全好和工期短的竞争，价格低也是竞争关键因素。所以建筑施工企业就要采用针对性的组织措施、经济措施、技术措施，在具体的建筑安装项目成本管理中创立一系列行之有效并且完美的成本控制系统，为了工程项目减支增效的目标能够得以实现，应将成本控制重心设立在项目经理部门，根据投标报价，以成本控制目标来进行制定，每一个部门和每一个班组都要彼此相连，通力合作，每一个环节都不能缺少。做好建筑安装工程项目管理的全过程控制，并充分利用到财力、物力、人力等等资源，使得建筑施工企业的社会效益和经济效益取得最佳的成绩。

1、现阶段建筑安装行业成本管理的现状和存在问题

(1)有些建筑安装企业还存在着观念比较落后的成本管理。建筑安装企业中观念较落后的成本管理，表现为以下几点，第一企业对于粗糙的成本控制和管理以后便认为已经没有办法再降低成本，长时间还是按照传统的经验和观念去解决问题。从而使企业也只有提高价格和依靠产值来实现企业的盈利。所以在这种比较落后的观念之下，就无法建立科学的成本控制体系。第二没有能够使得施工项目的工期和质量与成本管理的模式和措施两相结合，从而造成企业技术和经济效益两相分离的情况出现。第三大部分建筑安装企业主要集中在工程项目部和财务部分进行成本管理与控制的事项，全员管控成本和全员参与这样的理念没有树立起来，往往是产生轻长远重短期、轻全局重局部、轻质量重数量的现象。(2)较陈旧的成本管理手段，造成工作基础很薄弱。现阶段由于我国建筑安装行业的各项成本管理手段相对来说是比较陈旧的，所以基础性的工作也就相对薄弱。例如，大部分成本管理的制度执行的不是很到位，没有透彻、全面的分清费用的可控区域，对项目间接费用也没有按照谁受益，谁负担的原则来划分，台账记录中成本费用不够全面，原始记录中有关成本支出显得不是很完善。还有大部分的建筑安装企业对于成本管理没有利用计算机媒体，更是没有建立完善且高效的成本信息系统，传统模式依旧停留在电算化成本管理水平。(3)成本管理没有考核制度和奖惩机制来协助。目前，传统的计划经济影响依然存在，没有科学系统化的成本考核条例。当前，由于还存在传统的计划经济影响，大部分企业的员工都存在着“干多干少一样，干好干坏也一样”的思想观念，建筑安装行业中的大型重工业这类的问题比较普遍存在。对于低成本战略的开展和实施就是受到了这类阻力。所以对于这种情况，建筑安装行业没有对员工实施员工考核制度和奖惩制度，就造成企业的成本管理徒有其形没有实质。

2、对于提升建筑安装项目成本控制及管理的对策

(1)实行综合管理目标成本项目法及具体措施综合管理目标成本项目法施工是将施工项目作为对象，基础是施工合同，它的目标就是保证工期、安全、质量、项目利润实现最大化，还有一系列管理制度与它相适应作为保证，全过程包括工程项目开工到竣工交接、工程的结算、工程款项的回收、财务的决算、实施管理和控制的体系方法。在施工项目得以承接后，内部的承包得以实施前，依照企业所规定的内部程序，先对承接项目进行全面综合分析，依据合同的的报价书、施工中的预算，工程的定额、施工方案或施工组织、材料的价格、机械费用、劳动力价格等方面测算项目的目标成本，确定目标成本高于项目实际成本的可盈利部分额度。最后将符合条件的项目负责人组织起来进行内部竞标，最终中标的项目小组按照所承包的合同缴纳风险押金，如果没有完成目标成本就将扣除风险押金，这样就导致每个项目的人员以项目成本的管理为中心，制定出项目内控制度，将内部潜力进行挖掘，各项管理得以加强，从而才能保证项目目标成本高于实际成本，最大化的实现项目效益。如果将项目成本控制指标进行分解到各部门、班组、甚至个人，使每个人的收入和项目目标成本的控制联系起来，从而调动起每个组织、部门实现成本降低的积极性。并适时对目标进行检查，发现问题及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。(2)重视影响项目成本控制的每个因素。建筑安装企业中的成本主要由人工成本、材料费成本、机械费成本、其他直接费成本、间接费成本、分包成本等各要素组成。所以为了实现减支增效的目标，企业就要严密有效的控制项目成本管理的全过程。①抓好人员编制，控制定岗定员是其重点，工程项目组织结构要精干、高效，人员的结构要进行优化，作业的效率更要提高。项目部门要重点加强对施工队伍的管理，依照工程的实际情况来制定工时定额和劳动定额，劳动力安排和定员配备要认真进行，这样不仅能消除过多占用的劳动力，还能使得劳动生产力得到提高。还有要对生产工人的利用工时加以控制，将工时总数的实际消耗控制在规定的工时数以内。尽可能的实行班组招标，班组长之间进行内部竞聘，使得人工成本有效降低，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。②降低成本中材料费的控制也是关键因素，工程成本中的项目材料费的所占的比重很大，整个工程的节约很大程度上受材料费结余的影响，材料费本身也具有很大的节约潜力，所以，施工企业就要对材料的数量和价格等等各方面要进行严格的控制。控制材料成本的方法有如下几点：严格控制材料的使用量。对于材料要现场管理，材料的台账也要建立和健全，材料的动态管理也要加强，材料的堆放要合理，尽可能的减少二次搬运，仓储损耗也要减少。采购关也要把握好，采购成本要降低。③控制机械费的成本有如下几个方面：项目部门要结合自身的施工特点，以实际情况来配备经济、合理施工的机械，注意控制机械设备的维护成本。对于机械设备的油料消耗定额和利用定额，要严格进行内部的经济承包的核算。对于使用时间较短和成本投入较大的机械设备，可以外部租用。对于外租机械设备优先选择进行了更新改造技术、拥有更多功能的设备，从而提高效率，达到成本的节约效果。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，④间接费的成本也要控制好，由于间接费包含多样，其中有高层管理费、工人工资、办公费、电话费、差路费、劳动保护费等等其他费用。如果不注意管理的话，很容易就会失控，所以要根据工程的难易和工程规模大小为设置依据，尽量减少项目的机构，减少人事的浮动，可以选择多功能的复合型人才，从而起到对管理人员的费用进行降低。对项目间接费用支出实行项目之间单独核算，谁受益，谁负担，项目发生的间接费用必须是可控的。保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。明确项目经理部的经济责任，分清费用的可控区域，使项目的间接费处于受控状态。⑤分包成本也要进行控制，可以通过严密的内部控制防止内外联合而使利润流失，要将各部门和施工现场负责人的作用充分发挥，分包结算也要提高透明度，从而有效的降低分包的成本。对于分包商要通过招标的形式来进行优选。结语建筑安装企业要针对自身的实际情况，建立出一条行之有效的管理体制，对成本采取有效的控制措施，把成本控制贯穿施工项目全过程，这样建筑安装项目的成本管理才具有其真正的实际意义，当然除了正常程序的成本控制，还要特别注意项目安全、质量等方面的管理对成本控制的影响，才能在激烈的市场中立于不败之地。