地产行业进入“黑铁时代”，大量的地产企业暴雷，事实证明原有的开发模式已不再适应当下的市场环境，地产企业也开始反思，从杠杆红利向管理红利要效益。
本文就结合当下市场变革跟大家聊一聊成本管理在面对变革时需要做哪些调整
01 成本管理理念的调整
在地产行业转向防守模式与缩表出清的背景下，控成本、降本增效已做为各家房企最最重要的课题，降本和增效是相辅相成的，降本是为了提效，而提效也能降低成本
而想要降本增效，需要成本人调整管理理念，从造价管理提升到成本管理，最终实现全成本管理
全成本管理只是一个概念，又可以从狭义和广义两个维度来解释
1. 狭义层面的全成本管理
很多企业在谈全成本，指的是项目从投资到后坪全过程的成本管理，实际上就是传统的地产企业成本管理，只是换了个说法而已
2. 广义层面的全成本管理
广义层面的全成本管理是三全成本管理，全成本、全周期、全员成本
2.1 全成本
全成本是针对成本管理的范畴而言的，除了地产成本人传统管理的开发成本外，还包含一级开发成本（如有，一二级联动的项目一级成本实际相当于土地成本）、二级开发成本、管理费、营销费、财务费等等，总之就是公司涉及到的花钱的内容都在管理范围内
2.2 全周期
全周期是指成本管理贯穿于整个公司运营，整个项目开发的全流程中
2.3 全员成本
全员成本是指成本管理不仅仅是成本部门一个部门的事情，成本部门应该做为统筹部门，具体的成本模块应该由相关部门自行制定成本管控办法、流程、目标。比如设计费用、技术指标等管理对应设计部门；营销费管理对应营销部门、管理费用对应人资行政部门；财务费用对应财务管理部门等
3. 全成本管理方法
全成本管理的内容很多，这里简单讲一下全成本管理的思路
3.1 全成本管理难的原因分析
一般企业全成本管理很难推动，主要有三方面因素
3.1.1 授权不够
要推动全成本管理，需要牵头部门有足够的推动力，不能只是喊口号让成本部门把全成本管起来，要知道成本部门只是众多职能部门中的一个，如果没有足够的授权，仅凭成本部门的力量是不足以推动的
全成本管理的推进一定要上升到公司层面的管理要求，建议成立以老板为组长的领导小组，同时成立以成本负责人为组长的工作小组，以保证全成本管理的有效推进
3.1.2 信息局限
由于信息权限问题，很多信息是有保密要求的，这也造成了“黑箱效应”，各相关职能之间的信息不交圈，给管理带来的巨大的难度，比如管理费用，很多公司营销部门、成本部门、财务部门各自做账，往往三个部门根据自己的信息统计的营销费用不一样
3.1.3 信息不交圈
信息不交圈跟上一条有些类似，不少公司不同职能对对应成本的理解各不相同，也造成在管理上的口径不一致，能管好这些成本才怪，比如某企业在统计管理费时，费率高达7%，在详细分析时发现，人资行政部门理解的很多营销费的内容也放在了管理费中，造成费率虚高，而人资行政部门的费用口径又不愿意跟其他职能沟通，造成数据统计失真，更谈不上有效管理了
3.2 全成本管理的思路
上面简要分析了全成本管理推行难的原因，那到底该如何开展工作呢？一般可以通过以下几步实现
① 统一口径
成本部门应该牵头财务、营销、行政等各相关职能梳理费用科目，并明确各项费用的归属及分摊规则，需要注意的是，费用科目应该与财务科目保持一致性
② 行业对标
要做好全成本管理，首先要明确自己企业的成本管理在行业内的水平，选择跟自己公司规模、开发模式、企业性质等比较相近的标杆企业做为对标对象，对标分析出自己公司各项成本的真实水平，并分析差异背后的原因（这是最重要的一步，只有分析清楚原因才能有的放矢的进行提升）
③ 设定目标
对标完成就会形成明确的目标，比如自己公司高层的开发成本为3500元/m2，而标杆企业的是3000元/m2，那么可以将开发成本的目标确定为3000元/m2；再如标杆企业管理费率为3%，而自己公司管理费率现状是5%，那么提升目标就是下浮2%
④ 签订责任书
将所有的成本分解到相关部门，可以理解为全成本的责任成本分解，并与相关职能、各分公司、各项目签订责任书，并与绩效挂钩，以保障最终成果落地
⑤ 过程跟踪反馈
只定目标是不够的，还要分解出达到目标的管理动作以及工作计划，由成本部门逐月跟踪各单位的执行情况，并及时发出提示、预警和跳闸警报
⑥ 组织保障
全成本管控肯定是公司层面的工作，为了保证工作顺利推进，需要形成一把手挂帅的领导小组，和主要管理人员组成的工作小组
总之，全成本管理是在这个地产寒冬中成本管理必须的理念转变
02 成本管理方式的调整
地产开发的逻辑变了，不再是一味的高周转，用足金融杠杆的开发模式，而是转为更加注重开发建设本身的模式，在开发模式变化的同时，成本人遇到了以前所没有的管理问题，如果不及时调整管理方式，肯定会出现问题
1. 需方市场早已不再
这两年暴雷的房企越来越多，也造成越来越多的供应商在寻求合作时愈发谨慎；相对的，地产企业也会有招标采购越来越难的感受，不仅是可选择的范围更少（不少施工企业随着这波房企暴雷，也躺平了不少），合作条件也预存了更多的保险系数
这就要求房企成本在确定供应商的时候，不能一味的追求低价，要把自己的工作做的更加扎实，选择合理低价。
同时，成本人也要慢慢开始适应更加市场化，更加公平的合同约定，以前惯用的霸王条款越来越没有市场，即便签订了霸王条款，一旦施工企业亏损，也一定会索赔或影响进度的
2. 不得不提前的招标
装配式已成为现在新项目获取的必要条件，一旦确定需要做装配式，那么就需要在开发初期就要进行构建设计以及预埋施工，因而很多招标顺序也发生了改变
比如门窗的招标，以前在主体结构完成后再招标也不迟，但现在需要在项目开发初期就要确定门窗单位以配合装配式构建的设计以及预埋，但这就出现一个问题，供应商确定距离批量施工时间跨度很长，定标期价格与批量施工期的市场价格差异会很大，如果在招标时考虑不周，那么批量进场时肯定会出现索赔或扯皮的事情
因而成本人不能还局限于自己过往的工作经验，而应该根据市场、政策等的变化灵活的调整成本管理方式
03 成本管理心态的调整
成本管理理念、成本管理方式的调整和落地，如果没有及时的成本管理心态调整是很难落地的
1. 全成本管理的心态
成本管理发展到今天经历了成本核算阶段、成本管理阶段要逐步进入成本价值创造的阶段，在这个阶段成本人不能陷入自己的一亩三分地
很多成本人把算对工程量，把做好一份认质认价、把跟供应商谈判谈下来几万几十万做为己任，为次乐而不疲，缺乏成本管理的视角，可以说，做为地产企业的成本管理者，仅会造价管理是一个不合格的地产成本人，一定要快速转入成本管理，还要往全成本管理方面靠拢
2. 认清现实
心态调整的另外一个方面是跟行业现状相关的
暴雷的地产企业越来越多，即便尚未躺平的地产企业也在通过裁员等手段提升人均效能，最直观的现象就是市场上寻找工作机会的成本人才越来越多，最直白的表达就是，每个人都不是不可或缺的，企业有太多的可以选择的对象
很多成本人（其实也不仅仅是成本人）迟迟认不清现实，要么觉得自己造价业务扎实，要么觉得自己司龄长等等，在遇到岗位调整或工作分工调整的时候，想的更多的是工作地点远近（我认识的一位成本朋友仅仅是由于在同一个城市不同的项目间调整，拟调整的项目离住处比原来的项目远点就闹情绪，消极工作），是平调还是降级等问题，没有认清自己的真实水平
对于地产人来说，在现在的市场中，能够有工作岗位已经是非常幸运的了。
身边降职降薪寻求工作的例子太多了；
我的一位朋友其任职的公司是千亿标杆房企，他在这家企业任副总裁，但随着企业的暴雷，最后不得不去到另外一家企业的区域任职
还有一位朋友也是在集团任副总裁，分管成本招采，也是由于企业暴雷，迟迟无法找到合适的工作机会，最终去到一家不到千亿规模的企业任成本总经理，薪酬也降低了一半还多
这些地产大佬们尚且如此，更不用提成本管理水平一般的成本人了
如果自己真的水平很高，倒是可以跟公司battle一下，如果自己本身水平有限，还一味的以工作地点这样的问题进行纠结，被替换是早晚的事情
3. 没有谁是不可缺少的
在今年的地产企业组织架构调整中，笔者嗅到了一丝不同寻常的味道
年初某房地产国企集团职能架构调整，很明确的一点是原来的成本管理部取消
这几个月又有一家标杆房企职能架构调整，成本管理部门不复存在
虽然只是少数企业的调整，但是否意味着将来越来越多的企业会采用这一模式
对于成本人来说，不但要提升管理水平，同时要及时的开始跨职能的发展，不然真的会想以前看到的一条新闻报道的，某高速公路收费员，在高速不再收费后痛哭流涕，说出自己除了告诉收费别的什么都不会的感慨
04 结语
地产还是那个行业，地产已不是原来的地产
地产新时代，对成本管理，对成本人都提出了更高的要求，成本人也应该顺势而为，及时的调整理念、方式以及心态，以顺应时代的需求
