做好建设工程项目监理的体会
建设工程项目管理涉及的范围、层次、内容很多。因受自身原因所限，本人仅从项目单一的现场施工阶段的监理实践，结合相关同仁的经验，谈谈个人的认识。
1 总揽全局——正确认识环境，确立管理控制的基本思路
就我国当前建筑市场管理体制而言，一般情况下有3个单位在施工现场：建设单位或业主或投资商、监理单位、承包单位。按照分工合作原则与有效的协调整合，形成管理控制合力，实现工程建设预定目标，这应该就是全局。从监理角度来讲，必须明确以下几点：一是了解监理环境，建立一个适宜生存的监理团队；二是面对错综复杂的监理工作，明确重点，做到纲举目张；三是面对众多的标准、规范、规程，要有明确的控制思路或要点，并能贯穿于监理的全过程。
1．1 明确社会分工，在准确定位自身职责范围的基础上，同时必须适应建设单位与施工单位的现实环境
各参建单位应具有的特点及社会职能分工如下：
建设单位(业主或投资商)：提供适宜的建设管理控制环境；同时也应是一个具备准确判断决策的团队。
监理单位：为业主提供满意的项目建设咨询服务；同时也应是一个能做好综合协调控制的团队。
承包商：能为业主提供合格或优质的建筑工程产品，同时也应是一个坚强有力的实施组织指挥的团队。
监理部首先应分析本工程项目所组成的各个团队的特点及基本实力，是否满足职能分工要求。以上单位是否能按照分工去履行自己的职责任，特别是建设单位能否真正地让监理部去履行其按职能分工的职责。建设单位是否真正能让监理部去打破他门与施工单位之间的利益结盟。否则，监理部就要调整自己的团队组成，调整自己的工作方针，在围绕职责划分的基础上，调整相应的管理控制思路，制定相应的管理控制措施，使用合适的协调措施，去适应这种环境，为业主提供满意的服务。
1．2 明确管理要点及其真正内函，审时度势地谋求监理工作的正常开展
一个项目监理的成败与否，取决对以下三点的认识和所采取的相应对策：
其一，重点是质量。质量是监理单位控制管理的永恒主题。建设单位或现场代表从自身利益出发，前期或交工前一般要求监理单位全力抢进度，如果进度目标实现，则体现建设单位或现场代表的工作水平和能力；当工程基本完工，建设单位或现场代表会站出来对质量发表评论，甚至对监理单位横加指责，其目的是要监理单位来承担质量责任和证明监理“无所作为”。所以、不论什么情况下，监理单位必须督促施工单位在质量上绝对不能出问题；更不能因一时进度等方面满足了建设单位的要求而自毁于一个项目监理的成果。
其二，难点是安全。因为这是政府强加给监理单位的责任，就象要检察院去负责社会治安责任一样。这说明了政府在特定环境下所采取的没办法的办法，违背了谁管生产，谁管安全的我国的一贯原则。因为连政府都奈何不了施工企业，让监理这个“第三者”去发挥生产组织者的作用，并承担其责任，所以这项工作就难上加难了。但不能因为难而不去做，所以这就要求监理部把握和控制这个难点，督促施工单位在安全上杜绝人身伤亡事故的发生。
其三，关键点是协调。按照规定，监理是现场的唯一管理者，但几乎没有哪个建设单位会真正这样去实施。当有责任、有问题时就要监理单位来承担。施工单位依仗着与建设单位的特殊关系，可置监理指令而不顾，自行其是。一旦发现难题或出现问题，就全力推向监理。因此监理要在这种环境条件下去做好协调工作，整合各参建单位形成现场的管理控制合力，这确是做好监理工作的关键所在。所以要审时度势地做好协调工作，协调工作做好了，能够取得事半功倍的效果，促进工程项目建设目标的实现。
1．3 基本管理控制思路或要点
通过以上的分析和工作中的体会，本人在监理活动中的基本思路是：以合同(包括设计技术文件、规范标准等)为现场管理控制依据；以预控、巡视、平行检验、旁站为现场控制手段；以综合协调为现场管理控制方法；以工程款支付为现场管理控制措施；以施工进度计划为现场管理控制主线；以保证安全为实现工程建设目标前提；以工程质量为实现工程建设目标保证。
根据以上基本思路，组建相应的管理控制机构与制定相应的管理制度和措施；同时通过以上思路达成共识，形成管理控制合力，并贯穿于管理的全过程。
2 实施对策一明确管理控制的基本目标与措施手段
2．1 明确目标，通过提供技术服务达到较高的顾客满意度
要想建设单位所想。研究建设单位当前最关心的是什么?最担心的是什么?最不放心的是什么?并提出相应的解决办法，消除建设单位的忧虑，切实为建设单位排忧解难。
真诚交往，建立互信。为人相互尊重，处事相互理解，工作相互支持，认真负责，勇于承担责任。主动沟通，特别是对不喜欢自己或反对自己或自身不喜欢的合作者，更要真诚相待，加强交流。将不利因素转化为积极因素，有利于长期合作共事。
面对市场现状，主导工程管理。面对建筑市场的混乱和无序，施工单位的唯利是图和建设单位的良莠不齐，监理总处于一种被动和弱势的地位。但社会需要监理在管理上强势，自身的生存也需要强势。因此，作为现场监理部，面对以上问题不能只是应付，在原则问题上更不能让步。要主动出击，发挥自身在管理和技术上的优势，去主导工程管理，实现建设单位之所想。
学会展示实力、制造需求，赢得市场。专业技术和协调能力是展示实力的立足之本，预测、预控则是展示实力的最好平台。因此，监理部要做好以下工作：一是组织召开好监理例会，用以体现风格，展示实力；二是及时准确地发出监理文件，用以体现控制，反映能力；三是认真编写监理月(周)报和相关监理工作总结，用以体现责任，反映水平。
2．2 制定全过程预控纲领性文件，有效指导全过程预控制工作
通过几个项目的实践，认为以下这种形式和内容是基本可行的。那就是首先对施工单位提出要求——也可以说是监理部的预控制措施。
2．2．1 申请动工，必须做好三个方面的自查
(1)政府相关主管部门的批准手续：建设施工许可证、质量监督手续、安全监督手续、环保节能手续、施工图审查手续等是否齐全。
(2)项目经理部自身准备工作到位情况：
1)项目经理部机构是否健全，人员是否到位，是否满足本工程的管理需要；质量管理体系、技术管理体系、安全管理体系和质量保证体系是否健全。总包单位项目部主要职能管理人员、特殊工种持证上岗情况及证件报审是否齐全。分包单位及有关物资供应商是否进行了考察或已经有了具体的计划安排。
2)项目经理部对设计文件是否经过会审并满足施工的需要。对施工组织设计(包括主要分部分项工程施工方案)内部是否审核完毕并报审。安全专项施工方案是否报审。建筑用地、控制桩等是否进行了现场验线、点交，控制网桩是否复测，工程定位测量、验线是否满足规划及设计要求。
3)现场工程用主要材料、设备及其施工机械计划是否已经编制并提交相关部门组织实施。用于施工的测量仪器、仪表、计量器具的鉴定是否在有效期内。现场作业区范围是否进行了有效的封闭，临时用电、用水、道路、通信等是否满足施工要求。生活区内各项设施是否满足要求，安全、环境卫生等条件是否满足要求。
(3)技术交底制度落实情况：工人进场前的三级安全教育是否到位，施工进度、施工质量、安全文明施工等三级技术交底是否到位，其文字记录资料是否完善并归档。
2．2．2 质量、安全严格遵守以下控制程序
(1)对质量、安全管理机构(体系)确保三个到位：机构人员到位；岗位责任到位；制度措施到位。
(2)严格遵守施工监理控制程序：为确保质量、安全管理(保证)体系的正常运行，做到先报后审；先审后做；先准备后实施、先交底后作业。
(3)组织施工必须执行“三个不得”的规定：没有法定的作业依据，不得组织施工作业活动；材料(包括构配件、设备等)未通过进场检查验收(应该复试的必须复试)或检查验收不合格，不得使用；上道工序未通过检查验收或检查验收不合格，不得进行下道工序作业。
(4)严格执行“三检”制度，将各种隐患消灭在萌芽之中：执行施工队自检、互检、交接检；总包专职质检(安全)员内部的全面检查验收；监理按规范标准抽查验收。
(5)发现或处理质量、安全隐患必须坚持“三不放过”原则：产生隐患的原因没有查清的不放过；没有制定相应的整改措施且整改不彻底的不放过；当事人及全体参与人员没有受到教育的不放过。
(6)样板先行，确保三个效果：
1)提前做好材料等物资的选样、封样，确保选择材料的整体品质效果；
2)提前做好分项工程的样板制作，用样板保证整体工艺效果；
3)严格按样板施工和验收：确保设计(或装修工程)的整体品位效果。
(7)严格控制投资，尊重三个方面的依据：
1)工程进度款申报前，及时提供招投标文件，质量验收合格文件和工程计量签认依据；否则，不进行工程进度款的支付签认。
2)工程造价调整时，尊重合同、洽商、变更依据。新增项目没有以上依据的一概不予增加；设计图纸要求和规范等规定的项目或工序未全部实施的，其未实施部分一律予以扣减。
3)工程结算时，必须有齐全完善的工程技术档案和经济文件档案依据；否则不进行工程结算的审核签认。
(8)文件资料、进场材料、工程实体报验必须遵守“三先三后”程序：
1)报审、报验项目。先内部检验合格后再报送监理部审核或验收，未通过自检验收合格的不得报送项目监理部验收。
2)检验批、分项工程和材料、构配件、设备。先报送质量验收资料(证明文件)，审查合格后再验收工程实体或材料、构配件、设备实物。
3)先提前告知验收项目、时间、部位、数量现场进行验收。
(9)工程验收，确保三方面的资料齐全：
1)质量控制资料齐全。材料进场检验试验、现场施工试验检测、基础与主体结构抽样检测专项、隐蔽工程验收记录、检验批、分项、分部工程验收资料。
2)安全和功能验收资料齐全。防水、淋水、通水、暖通、电气调试记录，环保、节能、室内环境测试或检测报告，各类设施运行记录等。
3)当地政府主管部门要求备案验收的项目，已经通过当地政府主管部门的验收资料(包括相应项目的检测报告)。
(10)工程资料方面：
这方面工作的主要依据是《建筑工程资料管理规程》(DBJ01—51-2003)，须严格按此规程执行。凡需当地主管部门验收备案的，以当前政府和主管部门的文件和要求为准。并对几个具体事项强调如下：
1)试验工作要为资料报验、施工作业和验收创造影响工程正常施工。
2)资料内容填写要真实，不得涂改、伪造、随意抽撤、损毁、丢失。为此：资料填写内容要能充分反映工程现状，不能随意增、减项或漏项；签字手续齐全，不能代签；在填写时间顺序和序号时，时间和序号都必须交圈。
3)物资报验。质量证明文件齐全有效，复印件要加盖原件存放单位公章，注明原件存放处，注明经办人、经办日期；有复试要求的材料进场后必须及时复试；物资报验表填写内容要齐全。
2．2．3 落实监理部对质量、安全监督的控制措施
(1)共同巡查联检措施：各施工单位质量检查员、安全员每天到监理部与各专业监理工程师和主管监理工程师一起到现场共同巡查，发现问题及时督促整改。
(2)报告措施：按照建筑法、质量管理条例和建设部建质[2003)167号等有关文件精神，对不按规定设置质量、安全管理机构和配备相应管理人员的；违反强制性标准以及其它不严格履行质量、安全责任，经指出后不予整改的，将及时向建设单位或相关监督机构如实报告。
(3)计量签认措施：对检查中发现的问题、不合格工序、材料构配件等经指出不予整改的，不按图施工且未按程序和要求办理变更手续的，其工程量不予计量签认，同时对该进度款也不予签认，且不得进入下一工序作业。
(4)返修整改措施：经检查验收发现不符合规范标准的工序(材料)，及时发出《不合格项处置记录》等监理文件。坚决返工或返修，直到合格为止，决不放过。
(5)加大平行检查和抽检力度，并对检查结果和问题及时通报，对通报后仍不积极整改到位的，将按报告措施处理。
(6)凡违反规范标准、违反控制程序、违反以上管理要求所造成的一切不良后果将由施工单位承担全部责任。
2．3标准化管理与创新
2．3．1 四化管理与创新
在规范化、程序化、标准化和格式化管理上从以下两个方面来理解：
(1)规范化、程序化、标准化和格式化管理是我国总结几十年建设管理经验教训和吸收国外先进管理经验的总结，是必须遵守的管理经典。然而社会是不断向前发展的，知识和科学技术也是日新月异，所以国家也提出了建设创新型社会。因此，在严格实施四化管理的基础上，监理部面对整个社会的飞速发展和所处的个体环境特点，也需相应作些调整，以适应社会的发展和个体环境特点。
(2)这种管理有两种前提，一是管理对象符合要求，二是管理环境符合要求。我国目前的现状相当程度地体现出以权力为中心的体制，鱼龙混珠的建筑市场。这一局面不是你想按标准化来管理就可实施标准化管理的。有时只是领导的一句话，就决定了应该怎样去管理。从社会责任感来说，又不得不保留一份良心，这就需要“创新”，审时度势地去尽量满足各方面的要求，以便使监理工作向前推进。
2．3．2 依工料法机环(4F1E)要素管理
这是管理对象的基本要素。重要的是对这些要素在具体情况中的地位和比重要有明确的认识，关键是准确利用那些有利因素和控制那些不利因素。作为一个现场监理工程师，这些是最基本的知识，重要的是在实际工作中的综合运用。所以这里从略。
3 团队组合与制度建设——做到知已知彼，实现扬长避短
任何一件事情，都要靠人或一个团队去完成。并用制度来管理完成这一事情的人或团队，以便实现所预定的目标。所以，一个团队的优化组合和一个团队的制度建设，则是实现目标的关键所在。
3．1 一个团队必须具备与完成任务相适应的实力与特点
前面提到，一个建设项目，根据社会分工，各自应具有的特点或能力为：施工单位拥有坚强有力的组织指挥能力；监理单位要有综合有效的协调控制能力；建设单位要有准确及时的判断决策能力。
只有这样的项目管理团队，才能保证建设目标的实现。没有这样的团队怎么办?就要根据实际现状，调整自身的管理部署，组织建设适应这种环境的团队。
3．2 优化组合，扬长避短，才尽其用
这个问题实质与上面的问题是一个问题的两个方面。这里仅从团队内部而言，对个体的潜质要素利用而言。个体潜质要素可以简要综合为以下三种类型并予以区别使用：
一种是利己型——个人利益至上——控制使用；另一种是无所谓型——懒惰无进取心——激励加利用；还有一种是事业型——认真负责积极向上——委以重任。
对于个体特点能力的组合，我简要综合为以下三种类型：
趋同性——在相同或相近范围内都是很强或很棒的。没有互补性，应适当调整组合个体或对部分加以引导。
排他性——在专业或管理上很有能力，但随处都体现一种特立独行的倾向。应重点加以引导和协调控制，以有效地保护大多数的积极性。
互补性——各有其长，能相互之间很好地合作与沟通。对此应加强整合利用。
在组成自身团队时，应调整趋同性，克服排他性，达到优势互补。这样就能无往而不胜。
在团队建设方面除了优化组合外，一是民主与集中制建设，坚持内部例会制度，充分尊重个人意愿；二是以人为本，工作与休息并重，注重解决实际问题；三是以身作则，做好传帮带，形成凝聚力；四是对外统一，协同作战，形成战斗力：五是加强全员培训，提高整体素质，提高单位竞争力。
3．3 关于监理部制度建设是监理部内部管理的核心
在我国的监理管理体制中，我认为当前极不完善的问题是总监理工程师负责制。按照国家《建筑工程施工质量验收统一标准》的规定，检验批和分项工程是由专业监理工程师组织检查验收；按照有关监理规范、规程的规定除分部(包括子分部)和单位工程验收由总监理工程师验收外，其他大量的监理工作都应由专业监理工程师完成。而质量问题控制的关键也在检验批和分项工程。也就是说专业监理工程师应该控制质量而不去控制发生的质量问题，专业监理工程师不承担责任，而应由他的上级总监理工程师来承担。虽然本人认为这是不公道的，但是无法改变。为了调动监理人员的积极性，提高专业监理工程师的责任感，要对这个问题加以调整，必须加强监理部的建设。监理部的建设应重在建立以责任制为中心的监理部制度建设。让每一位员工都知道：怎样才能履行好自己的职责；如果做不好，出了问题，自己要承担什么责任。做好了，自己能获得哪些额外奖励。这样才能让每位员工认真负责地去完成自己的工作任务。
因各方面环境条件不一，地域与单位差异很大，所以本人仅从适合自身情况的条件下，认为监理部可在监理公司管理制度的基础上，另行补充以下管理制度：
(1)专业监理工程师监理范围责任制。主要内容应包括职责范围，本专业范围内的工作职责，该做的工作如没做到位而引发的质量或安全问题，要给予一定的经济处罚，重大问题要按有关规定承担法律责任，工作如受到建设单位投诉的处罚程度等。
(2)委托代理制度。即谁分管谁负责，但可根据实际情况，以委托他人为你验收，但不能委托他人签字，叫代做不代签。既可相互照顾，也可防止推卸责任。
(3)安全监理责任制。明确谁管生产，谁管安全。明确哪个专业的安全应由哪个专业的监理工程师负责(有专职安全监理工程师除外)。监理部主管安全的兼职安全监理工程师，优先由土建专业或电气专业人员担任，主要负责对外联系，会议与检查的组织与主持，综合性方面的文件审核签认或签发。
(4)值班、加班与轮休的内部管理制度。在公司规定的基础上，项目监理部要灵活机动。对当月因工作不能休息的，可另行安排休息，工作不紧张时，尽量安排轮休。工作特别紧张，且每天晚上都要加班的，如公司能按加班处理的，则尽量按加班处理，公司不能按加班处理，监理部可计入上班考勤，适当时机安排休息。也可按阶段集中安排休息，有利于调动积极性。
(5)技术资料文件审核签认与移交归档责任制度。工程质量验收方面的技术资料，可由专业工程师保管整理，等分部工程完工后，对其技术资料初步审查，基本符合要求后，送总监审核。其他资料由专业监理工程师审核后交资料员统一管理。
(6)奖励与惩罚制度等。
上述所有这些管理制度，用以规范全体员工行为，增强工作责任心。只有充分调动各方面的积极性，才能全力去完成合同所约定的各项任务。
