建筑工程项目是施工企业的成本中心,同时也是企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈,强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前,对施工企业来说,加强建筑工程的成本核算、“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。 

　　我国在1993年转制前,普遍对工程成本核算采用的是所谓“全部成本法”。这种方法把工程的期间费用(管理费、财务费用、销售费用)在期末按照一定分摊法则在不同的工程项目之间进行分配,把企业发生的所有支出汇总构成工程成本。按照这种方法,建筑工程的成本就可以分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、管理费五大类。1993年,转制后对工程成本采用了“制造成本法”的核算方法,规定期间费用(管理费、财务费用、销售费用)在期末不进行分配,而是在企业利润中一次列销。相应的,工程成本支出中就不包括管理费、财务费用、销售费用。这样工程成本就分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费五大类。 

　　建设工程的成本控制,是施工企业成本管理的基础,如何在工程施工建设过程中,对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理,实施财务成本控制,以尽可能少的投入,实现预定的效益目标,这是摆在所有施工企业面前的重要课题。

　　1、人工费的控制方法。 

　　加强劳动工资管理,进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革,充分调动人的积极性,不断提高劳动生产率,实行劳动有计划管理,合理安排劳动,减少窝工浪费。分工种列出定额用工,作为人为工费承包依据,全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍,对某些专业工程项目可实行分包,承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例,减少临时用工数,通过提高劳动生产率,把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式,以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出,便于准确地把握人工费用的盈亏情况。 

　　2、材料费的控制方法。 

　　根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间,因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本,若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收,如遇到材料数量不足、质量差,要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料,实行限额领料制,加强现场管理,做好材料的保管工作,减少保管损耗。并充分利用边角料,做好包装品和余料的价值回收工作。加速周转材料的周转速度。在项目施工中,周转材料也占了相当大的比重。因此,施工企业在施工计划安排时,应该本着经济、有效的原则,尽量缩短周转材料的周期,加速周转速度,提高周转次数,从而减少费用开支,节约成本。对于存在分包情况的,项目经理应根据现场实际情况,与分包商确定一个合理的材料损耗率,建筑材料由其包干使用。如果材料节约,则双方分成;反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样以来,有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

　　3、机械使用费的控制方法。 

　　机械费的支出是否合理,其根本在于施工技术方的编排是否科学。在工程开工前期,施工企业就应针对施工方案,从经济的角度进行分析,做好机械使用的成本预测,并在施工规范准许的范围内,权衡整体效益,不断完善和修改方案,最终制定出一个合理的机械使用安排。在施工过程,机械费的降低,要应作好以下工作。 

　　a、根据工程特点和施工方案,从机械性能、操作运行和合理成本等因素综合考虑,选择最适合工程施工的施工机械,做到经济与实用并存。 

　　b、本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则,做好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度地发挥机械效能,节约机械费用。 

　　c、要建立科学合理的内部施工机械设备管理体制,按计划对企业施工机械设备进行维修改造和保养,保证机械完好,随时都能保持良好的状态在施工中正常运转,提高机械利用率。同时开展对外经营业务。 

　　(4)其他直接费的控制方法。原则上,其他直接费是按以上费用分析转入的。特别注意的是,现场材料二次搬动费发生的汽车、小拖运费,应按白班计价,经项目经理签证后,分析记入此项费用。 

　　(5)间接费用的控制方法。项目部管理人员的工资、办公费记入“间接费用”明细科目。按工程取费标准计取的施工管理费,由企业本部、工区(建筑分公司)、项目部三级按比例分成,上交部分记入“间接费用”;其他在施工中发生的费用归入有关成本科目。 

　　为了落实上述几项费用的控制活动,必须首先完善企业的成本管理核算体系。把成本管理贯穿于项目实施的整个过程之中。施工企业的核算体制应随企业的管理体制而转变,形成以项目为中心,分层管理、分布核算的核算管理体制。在组织施工生产过程中,每个部门、每道工序与经济活动的每个环节,都要紧密衔接、互相制约。在实施过程中,以月度为核算考核期,对应于月度施工计划,逐月核算出工程项目的实际成本,用以检验目标成本的执行效果。每月末,在进行当月验工计价的同时,由项目部填报当月实际完成的实际工作量,经技术、质检部门复核确认后,由项目部组织工、料、机等业务部门,对照实际完成工程项目的目标成本费用标准,以实际发生的各项费用情况进行结算,并对各单项工程的结算费用情况进行统计分析,按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表,控制项目资金和费用开支。使企业建立起以项目经理部为项目核算中心的项目核算体系。