道路红线宽30m，路北为省府大院。地势平坦，地面标高为黄海高程
5.66～5.99m，总用地面积5.9hm2，建筑红线内面积4.91hm2。
1.2 工程特点
经过认真学习，分析研究招标文件及设计图纸，我们认为本工程具
有以下几大特点:
1.2.1 社会影响大。本工程作为浙江省重大工程，建筑占地面积达1.58
万余m2，主楼建筑面积达5.85 万余m2，是浙江省21 世纪的标志性工程，
浙江人民和社会各界时刻关心着工程的进展和质量状况。
1.2.2 定位标准高。基于本工程的重要性，工程质量目标必须定位在高起
点上，必须创精品工程。同样，施工过程中的安全生产和文明施工也必
须达到一流水平。
1.2.3 施工进度紧。在不到一年半的时间内要完成如此大规模的工程建
设，除投入充足的机械、材料、劳动力这三大硬件外，需要充分利用工
程单体多的特点，合理而周密地进行施工部署，同时提高施工中的科技
含量。

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1.2.4 专业分包单位多。除贯穿于施工全过程的水、电、风、消防等安装
工种外，还涉及钢结构、玻璃幕墙和铝板、各弱电系统、以及有关装饰
专业分包单位。总承包与各专业分包单位之间的配合要求非常密切，要
求项目管理人员要具备很强的综合协调，善于管理的能力。
1.2.5 工程造型复杂。本工程设计新颖，将大会堂与大会堂前的市人民广
场和省府大院有机结合起来。大会堂屋面由高度不一、大小不等的曲面
体构成，与宝石山浑然于一体。南楼前厅屋盖为曲面组合型钢结构，观
众厅屋盖为上弦支承的正方四角锥栓球网架结构；主舞台屋盖为正方四
角锥网架，周边休息厅及后台部分为钢筋混凝土框架结构。中楼底层有
两大空间，即国际会议厅与休息厅，二层为宴会厅，均为27m 的大跨
度梁，采用后张法预应力混凝土梁结构。北楼为钢筋混凝土框架结构。
局部大跨度处采用后张法预应力混凝土梁结构。
1.3 施工要点、难点
基坑开挖及桩基的施工；
超长混凝土底板和墙板的浇捣抗裂；
预应力大跨梁的施工；
钢屋架及网架的吊拼装技术；
场地回填及地下管线施工。
1.4 编制依据
浙江省人民大会堂迁建工程施工招标文件。
浙江省人民大会堂迁建工程施工扩建设计图(土建、水电暖等).
国家颁发的有关规范、规程和标准。
现场客观条件
浙江省人民大会堂迁建工程办公室2000.4.10 提供的答疑纪要。

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第二章总承包组织模式
2.1 施工组织总体设想
为了履行总承包的职责，实行国际上通行的cm 管理模式，实施具
有综合意义，独立内涵覆盖全过程并实现总承包对所有分承包管理的功
能，我们对总承包的组织模式作了研究和规范。
目的:认真达到我集团对建设单位、监理、设计所承诺的目标，组织
构架能履盖其质量、工期、安全、成本的管理点上，使之指令能及时、
高效地落实到各施工面和所有的管理点上，减少失误，减少其中间管理
环节，真正达到总承包管理的统一性和权威性。
特点:
（1）承包商受建设单位委托，对工程施工实施全过程管理，属管
理型承包；
（2）承包商工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和
施工现场进行管理，边设计、边施工，缩短建设周期；
（3）cm 管理模式采用“成本加利润”方式，能有效控制成本；
（4）由于设计与施工的早期结合，即可优化设计，推广应用新技
术，减少设计变更，确保工程质量；
（5）承包商的早期介入，承担建设单位前期工程的部分工作，又
便于统筹规划，通盘考虑，提高工程建设的综合效率；
（6）cm 管理承包商的资格:具有cm 管理的成功经历；掌握cm 模
式的管理操作，拥有从事工程技术、质量、工期和成本控制、合同管理、
现场管理和有组织指挥能力的富有经验的管理人员。
为充分发挥集团的技术、管理、要素等整体优势，大胆尝试cm 管
理的路子，打破过去传统管理中出现的包而不管、以包代管和“两层皮”
的现象，减少管理链，决定由集团公司副总经理陈天民同志任项目经理，

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组建与总承包职能要求相匹配、具有完整功能，涵盖工程全过程的总承
包项目经理部，真正实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下
的一级项目管理；项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司
抽调，人数在40 人左右，在项目实施全过程中，其人事关系保持不变；
但责任、管理、岗位和分配等往上挪归属项目部，实行动态管理，由项
目经理统一指挥和管理。作业层集全集团优势，根据工程特点和进展分
别择优选择。
2.2 组织管理
（1）我公司将选派骨干力量立即进了主现场，全面负责协调工程质
量进度，安全及文明施工等工作。
（2）我们集团上至领导，下至基层施工人员，都对建好浙江人民大
会堂迁建工程具有各方面的信心和决心，随时服从建设单位和项目部的
择优上岗，认真完成该任务的实施。
（3）集团高层和中层领导十分关注工程项目的建设，除在对项目部
赋于人、财、物管理和使用权益，还将在关键部位、关键时刻亲临现场
召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展中有关技术、资金、劳动力、
机械等问题，确保人民大会堂工程施工快速、优质、顺利进行。
（4）进入项目部全体管理人员将实行动态管理，并对分管内容作责
任风险承包，责任、管理、岗位和分配挂钩，和风险挂钩，项目经理
随时可以根据建设单位、监理提出的理由进行处分，调离和奖励；并将
随工程施工的不同步位进行增派和调整管理人员和部门；集团范围内管
理人员和班组将随时按工程需要进行调配。
2.3 项目部管理职责
（1）项目经理主要职责
项目经理是企业法定代表，是在工程项目的代理人，受法定代表人

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的委托，对项目的施工全过程、全方位负责，其主要职责是:
1)负责组织指挥本工程项目的实施，行使cm 管理的职能，对建设
单位负责；
2)负责组建项目经理部，调配并管理项目所需的人才、资金、物资、
设备等生产要素；
3)负责工程合同的起草、洽淡、签约和管理；
4)负责处理与本项目有关的外部联系；
5)负责协调总、分包之间的配合协作工作；
6)对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工负全责；
7)有权决定项目内部具体的分配方案和分承包形式。
（2）项目副经理
项目副经理是项目经理的有力助手，在项目经理的负责下，认真做
好其本身的工作，协调各部门和分承包方的关系，实施工程建设，对工
程进度、工程成本、工程安全、创标化负主要责任，工程设副经理二名，
其主要职责是:
1)根据生产要求，认真调配落实项目所需的人力、资金、物资、设
备等生产要素，严格履行合同施工的节奏工期要求，协调好分承包方的
关系，每月召开生产、安全、质量、协调等生产例会。
2)认真协调建设单位、监理、设计等关系，并及时提供工程进度所
需解决的材料、设计图纸等需解决的问题，接受建设单位监理、设计的
要求，调整好施工速率。
3)做好标化管理等工作，对现场标化、卫生、文明负责，督促各部
门履行岗位职责，注意职工饮食卫生、个人劳动保护用品使用得当，做
好职工的文明施工的教育，达到省级双标化工程。