加强施工阶段设计变更的造价控制与管理

关键词：设计变更会施工阶段设计变更

　　项目施工阶段的造价控制与管理是全过程跟踪造价管理过程中的重要环节，对于工程造价的最终造价----工程结算也起到决定性作用。由于涉及甲乙双方的利益，往往在这一环节双方为争取各自最大利益而发生分歧，如果不在过程中及时解决，便会影响整个工程的结算，尤其是政府工程的项目，还要经过工程结算一审、二审，最后才能进行财务决算，一个项目往往完工很久都不能完成全过程跟踪的造价管理，如项目相关方有人事调整或变动，工作上的衔接又需要大量时间去消化，故而造成很多无人问津的历史遗留项目，很大一部分原因是由于施工过程中的设计变更等没有得到及时有效地解决而累积叠加，到最后工程结算才成为老大难的问题。下面笔者结合近年来的工作经验，就加强施工阶设计变更段造价控制与管理，谈谈几点体会：

　　一、专项会议，专人落实

　　以我所在的政府投资建设工程管理中心为例，作为政府代建单位，我中心在造价管理方面一直实施全过程跟踪的造价管理模式，并非常重视施工阶段的过程跟踪，自2004年以来中心的所有项目均实行“零签证”项目，所谓的“零签证”项目不是不允许项目有任何变更，而是所有的项目设计变更都要求项目主管根据项目进度提前提请，经每周的专项设计变更会议由专家及各个相关科室部门讨论，（哪里变更？是否必要变更？变更是否合理，为最佳方案？造价金额是否合理，可控？）这样做增加了各相关科室人员的工作量，一个项目的一单设计变更要经历一个漫长的过程：1、由相关单位提出申请；2、设计院根据申请出具设计变更；3、造价公司根据设计院的图纸计算造价；4、项目主管在变更会上提出申请；5、决定是否通过设计变更及造价金额；6、通过了的设计变更又涉及到与施工单位进行对数整理，最后出会议纪要存档，作为工程结算的依据。很多设计变更在这个过程中有反复，设计院的调整，造价公司随之调整，在造价控制中项目管理与造价管理互相渗透着，不断制约调整，经过大量的相关人员的认真工作，确保每一单设计变更的准确性。所有项目的整个施工过程变得透明，监理、项目主管不再有现场签证的权利，设计变更也不是个人可以决定，全部通过会议讨论，并出专门的会议纪要，作为结算文件的一部分。相当于在过程中搞清楚了每一单设计变更，即在处理完最后一单设计变更后，结算造价也就一幕了然，也不存在工程结算时和施工单位扯皮，拖延时间的问题，大大缩短了工程结算到最后财务决算的时间。

　　二、实地勘察，实事求是

　　由于除了项目主管是一个人负责一个项目以外，其他参加会议变更的领导及各个科室人员都是负责多个项目的跟踪，像我所在的预结算科，由于人员紧张，一个人往往要同时跟踪七八个项目，所以有时候很难做到对每一个项目都了然于胸，单单凭一张设计变更图，一份设计变更预算，不结合现场情况就很难想象，也不了解是否有必要进行变更。对于提出变更申请的单位，比方说是使用方或者施工单位，如果听他们的一面之词，往往会有偏颇，因此对于疑惑或者有争议的设计变更，还是会约定时间，协同现场的管理人员勘察施工现场，了解施工现场的真实情况，听取现场管理人员对工程具体情况的介绍，实事求是地，许多问题不是坐在会议桌旁边凭空想象就能解决，到了施工现场才能迎刃而解。因此，到实地勘察，获得更为直观的信息，对解决问题起到积极的作用。

　　三、公评公证，坚持原则

　　一单小小的设计变更，实则涉及到很多单位和部门，也牵扯到各个利益相关方的自身利益，作为相关的服务单位：设计院、造价咨询单位、监理单位、包括代建单位，身上都有着重要责任，因此必须要做到公评公证，坚持原则，不能偏袒任何一方，才能将设计变更的造价真正控制好。政府项目的使用单位工程方面的负责人往往也不是专业的工程类技术人员，因此对于施工过程的实施以及设计变更所涉及的造价金额的概念也十分模糊，不会非常注重，只是一味提出使用功能方面、外观审美方面的要求，但是作为代建单位的预结算工作管理人员，必须把握整个项目的投资，保证每一个阶段都是可控的，并且在结算时不能超过投资。例如我们接受委托的一个在建项目，是某机关的一所办公楼的改造项目，由于受到前期可研阶段的项目投资总批复的限制，其中有一个改造项目-----铝合金外窗，只给了二十万的维修费用，并未彻底更换，到施工招标以后，现场管理人员发现这个有二十年楼龄的旧办公楼的铝合金外窗大部分已破损，如果只是做简单的维修维护处理，外观也会与新改造的外墙非常不协调，形成鲜明的新旧对比，影响此次改造工程的整体效果。因此，经多方讨论决定更换所有铝合金外窗，当时使用单位负责人提出以料代工，施工单位负责拆除全部旧窗，不再支付人工费用，由于我们没有折算过铝合金的残值是否能与拆除人工费抵消掉，所以没有在会议表态，会后相关造价管理人员组织了市场询价以及用定额折算，实际上，后来经造价人员测量估算，1600平方米的铝合金窗，总重量约9吨，按照当时的市场行情每吨铝合金的收购价值为1万元，而拆除人工费包干只需要1.8万元，如果以料代工来处理的话，将损失7万余元。因此，造价管理中不得存在半点马虎，对于任何涉及造价的问题都不能任凭哪个人拍脑袋，一定要坚持原则，讲求依据，用事实说话。

　　四、沟通桥梁，关键协调

　　进行项目全过程造价控制与管理的过程中牵涉到使用单位、施工单位、设计单位、监理单位、造价单位等方方面面的关系，需要各方面互相信任、共同努力才能更好地完成任务，我们在管理过程中十分注重各方面沟通，将各种问题和解决方法及时反馈到各单位，充分考虑到各方面的意见，使工作进展顺利。特别是在日常工作中，代建单位的项目主管对于真个项目有全局性以及前瞻性的把握，所以我们的日常工作能顺利开展与项目主管的大力支持是分不开的，因此技术人员与经济人员在代建单位是有机结合起来的，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。尤其是在施工过程中，由于项目繁多，不可能参加每一次工地例会，但是一定会看项目主管抄送的会议纪要，这样就能对项目动态以及所涉及到的造价问题做到胸中有数，更好地开展工作。

　　综上所述，施工阶段设计变更的造价控制与管理是一个动态的过程，代建单位在对工程造价的管理上始终应贯穿于项目的全过程，在工程建设的施工阶段，要求造价工作人员从一而终得认真对待每一单设计变更，不得忽视一个细小的造价问题，公评公证，实事求是，最大限度地提高建设资金的投资效益。

　　参考文献：

　　《工程造价的确定与控制》 中国计划出版社 主编：龚维丽 北京市西城区木樨地北里甲11号国宏大厦C座

　　《造价员一本通》 中国建材工业出版社 主编：魏文彪 北京市车公庄大街6号