一、合同的基本概念及在绿化工程中的作用
合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。
我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：1、自愿原则；2、合同的法律原则；3、诚实信用原则；4、公平原则。我处是法人单位，各项目经理部在未经处授权的情况下，一律不得对外签订经济合同。对外经济合同必须经过处有关部门的审定后由处统一签订或授权签订。
工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。就我处而言，项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。
合同管理在绿化工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要的合同——承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍。
1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。
2、该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的，主要表现在：
①承包商（项目经理部）的目标是，尽可能多地获取工程利润，增加收益，降低成本。
②业主的目标是，以尽可能少的费用完成尽可能多的工程任务，并尽可能地提高工程质量。
由于利益的不一致，导致履行合同过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致、不协调和矛盾。一方面，合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采取一些策略、手段和措施达到自己的目的；另一方面，合同双方也都可以利用合同保护自己的权益，限制和制约对方。
3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程项目管理以合同管理为核心。
4、承包商（项目经理部）通过对与业主签订的施工合同的分解和委托项目服务，实施对项目的控制。
5、合同是工程过程中双方解决争执的根据。由于双方利益的不一致，在工程施工过程中发生争执是难免的，可以说，合同和争执有不解之缘。合同争执是经济利益冲突的表现，它常常起因于双方对合同理解的不一致、合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。
合同对争执的解决有两个决定性作用：
争执的判定以合同作为法律依据，即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，应负什么样的责任等。
争执的解决方式和解决程序由合同规定。
二、我国合同管理的提出
近十几年来，合同、合同管理和索赔在我国工程管理界，特别是在建筑企业受到普遍重视。具体体现在：
1、我国经济体制改革的基本目标是建立社会主义市场经济，逐步完善市场经济法规，建立市场经济运行秩序。这表明，今后我国市场经济运行秩序将会逐步好转，建筑市场将逐步法制化、规范化。在这个过程中，合同和合同管理是规范市场行为的主要手段之一。
2、随着进一步改革开放和我国加入WTO，我国工程项目管理将逐渐与国际接轨。目前国内的外资项目均已按国际惯例进行管理，如采用FIDIC合同条件，实行严格的合同管理。当前，我国已全面实行建设监理制，按国际惯例，监理工程师的职责就是进行严格的合同管理。不提高合同管理水平，工程中双方整体管理水平就不平衡，承包商（项目经理部）就会处于更加不利的地位。
3、目前市场过于向买方倾斜，竞争更加激烈，工程合同价格中的利润成份逐渐减少，甚至无利可图，合同风险增大 ，条件苛刻。承包商如果没有有力的合同管理，则很难实现工程盈利，稍有不慎即会造成工程亏损。因此，市场竞争越激烈，越要重视合同和合同管理。
三、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题
根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方面的工作。
1、增强合同和索赔意识。由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。
2、逐步建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。不能将合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设合同管理副经理，对较小的工程设专职合同管理员，对特大型工程还可以外聘合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的提高。
3、重构工程项目管理系统，建立更加科学的，包括合同管理职能的项目管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度，确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融于投标报价和施工项目管理全过程中。我处的施工项目管理系统尚不完全，缺少合同管理职能，直接表现为：
①投标报价不分析和研究合同，仅根据图纸预算或工程量清单报价。我们的报价员在报价前，是否研究过构成合同一部分的技术规范、计量规范？我说可能没有。如，有些标技术规范规定，隧道超挖回填不予计量，我们的报价员是否把超挖回填的费用打入了工程量报价呢？对项目的不平衡报价是否通过对现场的详细考察进行了仔细研究呢？
②在合同实施前不对合同作全面的研究，不对合同风险进行预测并采取对策。
③在工程施工前只有图纸交底，而没有合同交底工作。
④工程施工中不看合同，按图施工，而不是按合同施工。
⑤项目结束时对合同签订和实施的经验教训不作总结。
4、全面研究国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验。合同管理有一套国际通行的做法和程序，目前可以从研究FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例三方面入手，对国际惯例进行系统剖析。
5、培养我处的合同管理和索赔专家。合同管理和索赔是高智力型的涉及全局的，同时又是专业性技术性强、极为复杂的管理工作。要提高我处的项目效益，就必须有一批掌握合同管理和索赔技能的专家。当然我们的项目经理、总工程师、计量工程师、专业工程师、各部门负责人都应具备一定的合同和合同管理知识，否则将很难胜任自己的工作。
四、朋友与变更索赔的关系
我们常说，朋友就是财富。是的，这句话一点不假，近年来，我们曾经依靠朋友承接了很多有较好效益的顶目，我们也曾经依靠朋友在某些顶目通过变更索赔实现了效益最大化。但是，只有给予，不求索取的朋友在现实生活中是很难找到的。什么是真正的朋友？我们五局的企业理念讲得很清楚：合作共益者才是朋友。我不想对朋友这一词有过多的阐述，朋友也是普通人，也是有七情六欲的，他们的一言一行是不能明目张胆的违背法律、违背合同的。即便是推心置腹的朋友也不能说，你这个项目亏损了，我给你补偿100万。
良好的朋友关系只是我们争取良好效益的基础。要争取好的效益要靠我们在施工过程中、在合同管理中发掘变更索赔的事件，认真做好变更索赔基础资料。朋友的价值在于不违背合同条件可给可不给的变更索赔项目，所谓打擦边球的项目，他可以要求具体办事人员批准我们提出的变更索赔资料，为我们争取较好的效益。我们常说，外因是变化的条件，内因是变化的根据，内因通过外因而起作用。良好的朋友关系是我们办理更多变更索赔的条件，是外因；根据合同条件及时主动地提出变更索赔资料是争取效益的基础，是内因。只有这样才能取得变更索赔的成功。我们有些项目经理部，只重视朋友关系，洒喝了不少，经营招待费花了不少，可为处带来效益的变更索赔却办得很少。究其原因，我认为一个重要方面是对变更索赔的基础资料重视不够。项目经理部不能一味地讲照顾关系、照顾朋友，而牺牲处的经济效益，要坚持合作共益的理念。举一个例子，某高速公路开工之初，业主总监代表打电话找到项目经理部负责人，要求给他的亲戚承包点工程。项目经理部负责人没有立即表态是否同意，只是说项目经理部的标价很低，可以让其亲戚到经理部谈。谈什么？主要是谈变更设计问题，你要承包工程，你就要利用你的关系帮助经理部办理变更设计，这是你承包工程的条件。当然办理变更设计增加的效益可以分成。总监代表的亲戚及总监最终答应了项目经理部的要求。经理部立即提报变更设计资料，将其承包的改线路基下1.2米厚的利用隧道洞碴填筑路基变更为外购石抛填片石填筑。这个变更及时得到了业主的批准。实际路基仍采用洞碴填筑，但单价由每立方4.53元提高到了每立方35元，给经理部带来了可观的效益。
六、严格劳务分包合同管理，杜绝效益流失
如果说加强与业主签订的施工合同管理是为了搞好变更索赔工作，提高经理部经济效益的话，那么严格劳务分包合同管理是为了减少成本支出，杜绝经济效益流失。只有开源节流，经理部才能履行与处签订的内部承包合同，确保上交额的完成，才能对处有较大的贡献。近几年来，全处的劳务分包合同管理工作越来越规范，取得了较大的成绩。处制定了许多规范劳务分包合同管理的办法，并要求经理部严格执行。但，我们同时也应该看到，各经理部在严格劳务分包合同管理上还有许多不尽如人意的地方，具体表现在如下方面：
1、不在处公布的合格承包人中选择施工队伍。
2、没有经过处的授权，擅自签订劳务分包合同。处一再强调，所有工程的劳务分包单价均由合同部测算或审定，所有对外的经济合同由处统一签订，在检查中发现有个别经理部没有很好地执行这一规定。3、未经处同意随意补签劳务分包合同补充协议，修改处签订的劳务分包合同单价，或向劳务分包队提供不切原合同实际的优惠条件，如免扣电费、大小临工程可计价等。
4、对分包合同管理不严，合同规定应扣除的材料费、租用我方的机械费、租用模板费不按规定扣除，扣除单价随意确定。
5、在同一个经理部、同样的工程项目、同样的施工条件下，不同的劳务队伍分包合同单价明显不一样，造成施工过程管理困难，末次清算纠纷不断。
6、在施工过程中，对劳务分包队伍的施工质量管理不严，导致事故隐患时有出现，给处造成经济损失。
7、未签合同，劳务队即已进场施工，有的劳务队进场施工一年多，分包合同仍未签，造成合同谈判困难。
8、点工条满天飞。有些工作根据合同规定应该由劳务队自行承担，但有些经理部仍给其签点工计价。经理部租用劳务分包队的工程机械台班不及时签认，清算时都是劳务队出具的单方面台班记录。
9、项目经理部领导擅自表态，对劳务队进行所谓的亏损补偿，尤其在清算时表现得更加明显。
10、分包合同未经评审即予签订，导致漏洞百出。有个别经理部分包合同一字不改的使用处的范本，而不根据经理部的具体情况，根据工程的具体实际进行修改。
11、不及时对劳务分包队验工计价，劳务分包队借款严重，给经理部带来超付款的风险。
12、不按合同规定扣除劳务队的质保金。
13、对劳务队施工进度控制不严，施工前松后紧的现象存在，到工程即将交付开通时，经理部要求给劳务队调价，美其名曰赶工费，增大经理部成本。
14、劳务队验工台帐不完善、登记不及时。
15、对劳务队的反索赔不重视，缺少反索赔资料，导致清算时只有劳务队找经理部的索赔，使清算处于被动。
残酷的投标竞争使我们的投标报价利润微薄，甚至无利可图。要实现处的生存发展，只能靠各经理部脚踏实地搞好合同管理，扎扎实实地抓好变更索赔与成本控制等各项工作才能实现。
