1、传统园林绿化工程成本控制的缺限
1.1园林绿化工程成本的内容
园林绿化工程是一个综合性的工程，它包括园林建筑、土方、水景、绿化、假山、铺地、园林给排水和园林供电照明工程等内容。它与土建工程具有相似性，园林绿化工程包含了一部分土建工程，但与土建工程相比，具有其独特性，主要体现在：一是园林绿化工程大部分的实施对象都是有生命的活体；二是“三分种七分管”；三是追求工程的艺术美。园林绿化工程的特殊性，其成本管理与土建工程也就有所不同。
园林绿化工程成本是影响园林绿化工程项目效益的因素之一，加强对园林绿化工程的成本控制，有利于提高园林绿化施工企业的经济效益。园林绿化工程成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本主要有种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费和其他直接费用等；间接成本主要有现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、工程保修费和工程排污费等。在这此成本中，材料成本占了绝大比重，大概占总成本的60%左右。园林绿化工程成本所包含的内容就是工程成本管理的对象，它决定了企业应从哪些方面着手进行成本控制。
1.2传统园林绿化工程成本控制的缺限
目前园林绿化施工企业的成本控制仍处在传统成本控制阶段，具有明显的缺陷，主要表现在：
（1）它保持着传统的成本观念，认为成本控制就是控制园林绿化产品的施工成本，成本控制范围只限于施工耗费的活动，一般从施工材料采购开始，工程完成之前结束；忽视了对设计阶段的成本控制，工程设计人员一味追求园林景观的优美，而不考虑成本效益。
（2）传统的园林绿化成本控制局限于企业内部，没有结合上游供应商与下游客户的情况进行成本控制。
（3）认为成本控制是会计人员和工程预算人员的事情，其他人员不注重成本控制。
（4）施工过程中不注重质量，偷工减料，虽然降低了施工成本，但增加了事后维护成本。
成本是考核园林绿化施工企业绩效的一个重要指标，降低成本有利于提高企业的经济效益。上述缺限的存在使得园林绿化施工企业的成本无法得到有效控制，如何改进成本控制方法是园林绿化施工企业成本管理的关键。战略成本控制是一种先进的成本控制方法，它具有先进的成本管理理念，园林绿化施工企业应打破传统，积极引进战略成本控制思想和方法。
2、战略成本控制思想
2.1注重对工程成本的源流管理思想
成本控制要从成本发生的源流着手，成本控制的重点内容和着力点应该是成本发生的源流。成本发生源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。
成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本管理的高级形式，其基本思想是立足于预防，即早期避免成本的发生。工程成本的发生与其技术复杂性有关，在成本实际发生之前，大部分成本便已被锁定，一旦设计方案确定，很难再改变成本发生的数额。对于多数工程而言，65%的成本在设计阶段已经确定了，20%的成本在工程施工过程中形成，另外15%的成本才是项目施工管理所能控制的。
2.2全员、全过程成本管理的思想
全员成本管理是指企业的所有员工都参与成本管理。成本管理是系统工程，必须依靠企业全体员工，建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对组织体系内的各责任单位实行责任成本核算，采取责、权、利相结合的原则，对各责任单位实行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强企业全体员工的成本管理意识。
全过程成本管理是指对企业各生产经营环节都进行成本管理，以生产阶段为界，向前延伸到产品设计阶段，向后延伸到产品销售阶段和售后服务阶段，即包括对采购成本、产品设计成本、制造成本、管理及营销成本和消费者成本等的管理。不仅关注企业内部成本管理，同时也关注对上下游成本管理。
2.3质量成本管理的思想
质量成本是指企业为保证产品达到一定质量标准而发生的成本，是定量评价企业质量管理经济性的重要指标，也是连接质量与成本的纽带。质量成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本（内部故障成本和外部故障成本）。一般而言，预防成本发生于研究开发阶段，鉴定成本和内部故障成本发生于生产阶段，而外部故障成本却发生于营销阶段。质量不是免费的，质量意味着成本，如何权衡质量与成本之间的关系成为企业关注的焦点。
3、战略成本控制方法的选择
3.1战略成本控制方法的种类
为了加强对成本的有效控制，结合上述战略成本控制思想，园林绿化施工企业在进行成本控制过程中应选择较好的成本控制方法，与战略成本控制思想相匹配的成本控制方法主要有以下几种：
3.1成本企划法
成本企划也称目标成本法，成本企划的指导思想是“源流管理”和“成本筑入”，其基本思路是：
（1）以全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本，基本公式是：目标成本=预计市场售价-目标利润；
（2）产品生产制造阶段的成本分解和和压力传递；
（3）试生产阶段的信息反馈控制；
（4）目标成本的优化。成本企划把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务的下游转移到源头。这种源流的管理，从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，使大幅度降低成本成为可能。
3.2作业成本法
与传统成本计算法相比较，作业成本法的先进之处主要表现在两个方面：一是引入成本动因概念，将传统的单一数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准，使产品成本更加客观、准确；二是引入作业管理的思想。作业成本法把着眼点与重点放在成本发生的前因与后果上，以作业为中心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行跟综动态反映，将所有作业分为增值作业和不增值作业，从而可以尽量减少不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加顾客价值，提供有用信息，促使最大限度地节约、提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析进行作业管理，满足经营控制的需要。
3.3基于价值链分析的战略成本控制
价值链分析就是通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析是一种战略性的成本管理新方法，它能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。价值链分析理论认为：企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价值有所贡献，每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉，也是企业竞争优势之所在；企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，因此从企业整体而言所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值以及对顾客的满足程度提示出来。通过价值链分析，企业能够确认自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及对利润的贡献大小。所以，价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性分析来寻找成本降低途径的。
价值链分析包括产业价值链分析、竞争对手价值链分析和企业内部价值链分析。通过对行业价值链的分析，揭示出企业在成本方面面临的机会和威胁，从而可以决定企业是否需要实施纵向整合战略，即通过收购兼并建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供战略指导。通过对企业内部价值链的分析，揭示企业成本方面的优势和弱点，并将本企业价值活动所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出增值作业和非增值作业，删除和改进不增值作业，从而降低成本。
3.4园林绿化施工企业战略成本控制方法的选择
上述三种成本控制方法都贯穿了战略成本控制的思想，园林绿化施工企业应积极开展成本控制方法研究和探索，突破传统成本控制方法的局限，企业可以结合自身情况选择一种或多种开展成本控制工作，以实现最优成本控制。
设计阶段可以引进成本企划法的思想，园林工程设计人员在进行图纸设计时，应与会计人员或工程预算人员相结合，按照成本效益的原则，在设计阶段把成本控制在最合理的范围，将60-70%的园林绿化成本在设计阶段就确定下来，尽可能删除一些无效作业，贯彻“成本避免”的思想。园林绿化成本中的花草、苗木等材料成本占总成本的60%左右，花草、苗木一般由设计人员确定，因此，对这类成本设计时要重点考虑，选择苗木花草不能一味的追求价格昻贵和珍稀的材料，可以考虑一些适合环境、景观效果好又物美价廉的材料。在施工过程应贯彻作业成本法的思想，按成本动因来管理成本，区分施工过程中的增值作业和不增值作业，保留增值作业，删除或改善不增值作业。同时企业在进行总体成本控制时，也可以贯彻价值链成本控制的思想，从产业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值三个层次进行分析，寻找降低成本的途径，以实现竞争优势。
（2004.12）浅析园林绿化工程项目成本管理的过程
2009-03-13 16:36
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鼓楼区园林绿化管理所曹绪峰
金陵科技学院园艺系 孙丽娟
项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。
园林绿化工程的工程量一般不大，工期相对也不太长，但其包含的子项目较多：小品建筑、水电、灯光、地形、土壤、山石、雕塑、苗木花草栽植及其养管等内容，园林绿化工程的施工涉及到的内容比较广泛，其套用的施工定额也具不确定性(往往一个较大的园林综合工程需要套用若干定额：土建定额、安装定额、装饰定额、园林定额等，具体可根据各地区的规定以及业主的招标文件进行确定)。因此，园林绿化工程现场的施工管理难度很大，而其成本管理的难度就更大。针对园林绿化工程项目的成本管理，作者结合多年的工作实践，仅就成本预测、成本控制、降低成本的有效途径等方面阐述园林绿化工程项目成本管理的过程。
一、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1．1人工、材料、机械费用预测
1．1．1人工费用预测
首先分析工程项目中标造价采用的人工费单价及其人工费构成，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期、现场施工条件、机械化运用的程度以及必要投入的人员数量等因素，分析该项工程合同价中的人工费用。
1．1．2材料费用预测
材料费占全部工程费的比重极大，应作为重点予以准确把握。分别对园林土建、水电等项目中主材、地材、辅材以及绿化项目中苗木和辅材等费用进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用材料用量与定额用量的差异，充分考虑各种材料的实际损耗系数，汇总分析整个工程用的所有材料，列出详细的材料计划，测算材料的成本费用，分析该工程合同价中材料费用的盈亏情况。
1．1．3机械使用费预测：
投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同。因此必须测算实际将要发生的机械使用费，另外还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，分析与定额人工费的差异。
1．2施工方案引起费用变化的预测
园林工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况以及甲方的具体要求，制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、植被分布情况、气候状况、施工工艺、设备选择、工期安排、设计变更等实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与编制标书时的不同，或与设计图纸中施工方法的不同，据实作出正确的预测。
1．3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、临时施工用水用电、苗木假植等，也需要根据实施性施工组织设计作好实施的预测。
1．4临时设施费、工地转移费的预测
临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际需要并参考以往工程施工中的历史数据确定临时设施费。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员数，设备的多少核定预测目标值。
1．5成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实际可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面进行：
1．5．1对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信誉、资金到位情况、组织协调能力、业主对该项目的重视程度、图纸设计深度等。
1．5．2对园林工程项目技术特征的认识，如工程规模、工程的复杂程度、工程项目的性质(如：绿化广场、公园、居住区绿地、道路绿化等)。
1．5-3对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、项目管理能力、项目经理能力、施工队伍素质等方面。
1．5．4对项目所在地的民风民俗、交通、能源、电力的分析。
1．5．5对项目所在地天气、气候的分析，园林绿化工程是季节性比较强的工程项目，适宜的季节施工管理成本相对较低，而反季节施工则会大大增加养护投入。
1．5．6其他不可预见性因素的预测，如政策法规的修订、不可抗力引发的自然灾害、政府对施工环境、条件的临时紧急调控等。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定园林工程中人工、材料、机械及间接费的控制标准，也可确定必须在预定工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测在项目成本管理的过程中是非常重要的环节，是项目成本管理的依据。只有在搞好成本预测的基础上，才便于施工过程中掌握、调配，做好成本控制。
二、围绕成本目标，确定成本控制原则
有了科学、合理的成本预测，就可以确定成本目标，一旦确定了成本目标，则必须对工程项目实行成本控制。所谓工程项目成本控制就是在工程实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，制定工程项目成本控制的一般原则：
2．1节约原则
节约原则就是在保证工程质量的前提下，项目实施中人力、物力和财力最大程度的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，合理安排最佳施工工序，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。
2．2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
2．2．1项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、每个班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，杜绝成本控制仅仅是项目经理、材料员、预算员及财务方面责任的错误观念。
2．2．2项目全过程成本控制
项目成本的发生贯穿项目IIii~个周期、项目成本形成的全过程。从施工准备开始，经施工过程至竣工交验后的缺陷责任期(养护管理期)结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的全过程，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，施工过程中按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保养费用；工程验收移交阶段，及时追要合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2．3目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
2．4动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与成本预测的目标值相比较，检查有无偏差。若无偏差，则继续进行；若有偏差，则必须找出具体原因，采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但又是关键性问题，且对成本目标的顺利完成影响重大，必须予以高度重视。在园林绿化工程项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：
2．4．1重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称作“例外”，成本差额的确定，应根据项目的具体情况确定差异所占的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保养费用外，质量成本控制还影响到企业声誉，例如采购低价劣质材料、降低施工作业标准、偷工减料等行为造成的差异均为不利差异。
2．4．2一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，或者某一作业工序有一贯的不规范行为，要及时根据实际情况进行调整。对于一贯性差异，要通过多个工程的纵向和横向的对比，用数理统计的方法取得，分析其产生的原因，并采取相应的纠正措施。
2．4．3控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费的上升等。
2．4．4特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如片面强调节约机械维修费用，在短期内虽可降低成本，但因维修保养不足，可能造成未来的停工修理，从而影响施工的顺利进行。
三、寻找有效途径，实现成本控制目标
如何实现成本控制目标?概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施进行控制，主要途径如下：
3．1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定做他的代表人来管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任，同时应协调好甲乙方之间的责、权、利的关系。其次要明确项目经理是项目成本控制的直接责任者，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题。
3．2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。
3．3采取经济措施控制工程成本
3．3．1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在lO0％~20％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，尽量减少管理人员的投入，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
3．3．2材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％一75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好以下两个方面的工作：
3．2．1对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再次是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
3．3．2．2对材料价格进行控制：主要是由采购部门或材料员在采购中进行控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再次就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备；还有就是对大宗材料采用招标的办法进行采购，在保质保量的前提下，按最低价中标。
3．3．3机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班用量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
3．3．4从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3．4加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计，质量第一”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作，真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施，消除质量隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人力、物力、财力的投入而加大工程成本。尤其对苗木以及苗木栽植、养护管理等的质量把关更加严格，否则可能会导致苗木死亡，不仅增加了工程成本，还有可能损害工程形象，甚至公司的信誉。
3．5加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至缺陷责任期(养护管理期)结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。时刻抓好合同管理的“攻与守”，“攻”意味着在合同执行期间密切注意双方履行合同的进展情况，适时适地的向甲方索赔、追要工程进度款项；“守”意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻找“攻”的机会，制订“守”的措施。
四、以成本预测作参照，对成本进行核算与分析
通过对成本核算与分析，写出成本控制报告，与成本预测进行比较，以检验成本控制的效果如何。一般做法是：运用数理统计的办法，将各工程子项目中的人工、材料、机械以及其他费用的成本预测值与相对应的成本实际发生值进行比较，计算差异率，分析差异产生的原因，总结成功的经验，吸取失败的教训。
综上所述，就园林绿化工程项目成本管理的一般过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算与分析等。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈及成本管理了；成本预测和成本控制同时又是成本核算与分析的前提和基础，成本核算与分析也是成本预测和成本控制的结果，是成本预测和成本控制改进的理论依据。因此三者相辅相成，缺少任何一个环节，该成本管理过程都不尽完善。
浅谈园林绿化工程的施工管理与成本控制
摘录时间:2010-9-8 10:00:51 西安清石景观设计有限公司 62
1．园林绿化工程施工现场管理及成本控制的重要性
1.1施工现场管理的重要性
当前，园林绿化市场竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中生存求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，更要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。施工现场管理水平的高低决定着企业对市场应变能力和竞争能力。实践表明，园林绿化工程在招标时，不仅要审查企业的资质条件，还要考察企业施工现场的技术管理水平，能否保证施工质量，是否具有履约能力。因此，把现场施工看成是企业形象的“窗口”是很恰当的。企业要想扩大市场，必须首先抓住施工现场，只有搞好施工现场管理，才能保住市场，进而开拓市场，占有市场。
1.2施工成本控制的重要性
园林绿化工程成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理方法。首先，施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映。成本的降低，表明固定资产利用率的提高和材料消耗率的降低，劳动生产率的提高。其次，施工项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的最主要途径，是施工企业盈利的关键。再者，施工项目成本控制，是推行项目经理项目承包责任制的动力，做到控制投入，降低消耗，提高效益，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行综合控制，这样既实现了成本控制，又带动了工程项目的全面管理。
2．园林绿化工程的施工现场管理
施工现场管理的主要工作包括：施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理阶段。
2.1施工准备阶段
组织项目部有关人员到现场收集第一手资料，了解施工范围内的各种情况，如周围环境、电源、水源、土源、道路交通、生活设施等方面，并且及时与市政、电讯等配套部门联系沟通。只有详细了解且做好这些准备工作，分析各种可能影响到工程施工的因素以及本工程的施工特点和难点。才能避免以后在整个绿化工程施工过程中出现误区，影响质量、耽误工期。
2.2施工阶段
2.2.1栽前准备
土壤是园林施工的基础，土质的好坏直接影响苗木的成活率和今后的生长势。土壤处理的好坏关系到植物今后的生长，要对其进行理化性质化验分析，从酸碱度、孔隙度、透水透气性以及持水性等进行分析。种植穴、槽的挖掘视苗木根系、土球直径、土坡情况来要求，尤其是土质较差的种植穴一定要挖深些，然后进行施基肥和客土，以创造有利于植物生长的小环境。
2.2.2栽植管理
对苗木的品种、株形、冠幅、高度、干径、土球大小、根系发育情况等严格把关，选择符合设计要求、生长健壮、无机械损伤、无病虫害的优良苗木。苗木栽植前应对苗木根系、树冠进行修剪，拆除带土球苗木根部的不易腐烂的包装物；带土球的乔木栽植时，种植穴底部要踏平，裸根的种植穴底部要将土城成锥形。填土时要分层压实，最好用锄把捣实，不留空隙；注惫观赏面的朝向。栽植后24小时内必须浇定根水，且要浇透。检查计划的实施，及时反馈：加强组织平衡，对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制：保证施工安全，做到文明施工等。
2.3竣工验收阶段
竣工验收是施工阶段的最后环节，通过竣工验收，全面考察工程质量，保证竣工项目符合设计要求，达到园林绿化所规定的质量标准。因此，竣工验收前相关人员必须及时准确的准备好完整的工程技术资料，以便参与验收人员通过资料及时了解整个施工过程，项目经理部必须重视园林绿化工程竣工验收工作，确保工程圆满结束。
2.4养护管理阶段
园林绿化工程后期养护管理是苗木成活的关键，俗话说：“三分栽七分管”，种是短暂的，管是长期的。如果园林绿化工程施工优良，但绿化养护管理不到位，将严重影响园林绿化工程景观效果，影响工程质量。只有进行不间断的精心养护管理，才能确保各种苗木的成活率和良好长势
3．园林绿化工程的施工成本控制
3.1提高项目部人员工作效率
工程开工后召开工程例会，项目经理及时将工程项目成本的详细情况告知每一位项目部管理成员，共同讨论工程成本管理的有关措施，确定工程成本目标实现后的具体奖励制度。调动每一位项目部管理成员在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，使其感到成本目标的完成，要靠大家共同管理，共同努力，并非是项目经理一个人能做好的事情。只有这样项目部成员都能以主人翁的工作态度投身于自己平日的施工管理工作中去，为降低施工项目成本和增加企业效益做出自己的贡献。
3.2提高施工人员的劳动效率
在绿化工程整个施工过程中，现场操作工人的劳动效率直接影响着当天的工程进度，材料的损耗，甚至是工程质量的优劣。所以施工组长必须始终指挥与监督施工操作人员的实际操作作业，只有施工组长认识到项目成本管理的具体要求和实际的重要性，才能指挥和带领所有施工操作人员共同参与项目成本管理，在自己每天的工作中时刻进行项目成本控制管理，节约原材料。
3.3合理安排施工机械
在园林绿化工程中，土方工程往往要使用挖掘机或推土机，绿化种植工程要使用吊车等机械设备。因为机械设备费用是按时间计算的，如果没有在时间上合理安排好，成本也就相对提高，工作效益则不能确保。
3.4确保苗木成本
苗木成本问题是整个绿化工程施工的关键问题，首先，在苗木采购前必须认真阅读施工图纸计算工程量，只有计算出准确的工程量才能保证不出现第二次进苗，或者造成苗木浪费。其次，在苗木采购前必须广泛收集苗木价格，进行货比三家，选择质量优良而且价格合理的苗木供应商，只有这样才能从根源上控制成本，实现预定的成本目标。
随着国内建设工程的增多以及城市建设的迅速发展，城市生态化进程愈来愈受到重视，园林绿化工程的投资比重亦逐渐加大。因此，加强城市园林绿化的和谐发展与可持续发展成为了一种趋势，而在园林绿化方面的施工管理工作就显得更加重要。
