1根据组织和控制实施的角度
在我们的电力体制改革前，传统的电力工程采用了计划经济这种形式，它是指由我们国家委派一定的相关人员进行运营，主要采用的是国家控股的方式，所以就不需要进行投标招标这一个环节，所以导致了一种现象，即很多施工企业没有控制自己相关项目成本的措施和制度，那就更谈不上成本预测了。所以随着我国电力的体制不断的进行改革，电力企业也应该进行相应的招标和投标的制度，因为竞标可以有效的控制相关项目的报价竞争，可以做好相关项目对于对策成本预测，但是很多企业的经验毕竟是不足的，这个过程对于他们来讲也是一个学习的过程，慢慢的走向经济增长的大路上。对于电力工程的成本预测来说，还有一个比较重要的环节就是控制环节，一种有效的控制方式可以使企业管理上升一个高度，但是目前大多数的企业还没有完全的进入这样的一种状态，还停留在比较传统的管理方法上，控制的范围主要是在施工领域中，而控制的内容则是在施工成本这个方面，关于施工的实效是在成本评估上面，所以说我们的项目负责人在很大程度上忽视了对于成本的预测，所以我们应该需要将多方的重要因素加以控制，以便做好电力工程的成本预算。
2成本责任和目标确立的角度
首先，我们可以采用施工预算来弥补传统的不足，它主要是将施工预算来替换我们的成本控制目标，这就是我们传统的项目部采用的控制方法，或者在预算时只是给定一个目标数字，而并没有将应该使用的计算方法明示，还有相当多的企业并没有采用负责制的模式来向相关的项目部规定相关的指标，所以很多的项目部就没有办法进行目标成本的评估，这样就会造成项目部丢失一定的利润，损失相应的利益。其次还有很多的企业虽有相关的目标成本的测定，但是采用的方法不是很科学，缺失一定的严谨性，导致很多企业计算的目标成本比实际市场的存在明显的分歧，实际中的预算员采用的价格也不明确的表示，这就是没有足够的重视综合实际施工状况所做的项目的单价组价，从根本上起不到有效控制成本的作用。最后就是关于工程造价的领导者的责任，这个重担一般情况下就落在了工程的项目部上面，为了可以更好的完成预期的成本目标，项目部应该实施部门责任负责制，这是一个比较好的方法，目前很多大企业都采用了这种方法。
3根据成本控制的角度
很多电力公司都将我们的材料费用进行直接的计算，而并没有进行合理的成本预算，俗话说“货比三家，方能定夺”，可见做好相应的准备工作是很必要的，我们需要将很多工程的质量成本、安全成本、风险成本等相关费用纳入工程项目成本的可控范围内，这样就可以积极的相应改革的同时，又充分的调动职工的积极性，从而提高工作的效率，这也是从侧面缩小成本的一个新途径。当然我们的电力公司也应该学会建立一个比较健全的控制体系，为的就是可以让我们公司做到能及时的调节、改动和更新控制标准，根据这种对应的控制方法来不断的适应我们这个随之变动的电力公司的市场。
4从材料管理的角度
对于材料管理而言，在起初没有引进招标制度的时候，总会造成相关的领导人员进行随意的改价，导致电力工程所需的材料的报表价格乱增长，造成市场的价格也有一定的浮动，主要存在于铁塔、线缆、钢材等金属材料这些领域中，需要引起我们的注意。其次就是我们电力工程的材料管理制度尚有欠缺，这种管理制度尚不健全，存在很多不规范的地方，导致我们的材料在后期出现这样或者那样的问题，使得材料的盘点、领取、验收等得不到较好的保障。最后就是我们的施工现场，存在太多的束缚，要求的条件太多，而且又很多的材料都是存放在露天的环境中，这就有可能出现氧化等不必要的情况，导致部分材料损坏，不能使用，或者很多材料都会莫名其妙的丢失，这些种种现象都会使得我们电力工程的利益蒙受损失，这些问题大多数都是因为我们电力工程的相关负责人没有引起足够的重视，才发生的，不仅没有让我们的利益最大化，反而导致恰恰相反的结果，所以我们应该吸取教训，做到用按量领取工程材料，采用周或者月结的方式领取材料单据。
