一、引言

　　项目管理是指投资项目完成立项决策后的项目设计、预算、施工、试运投产、竣工验收、完工结算等全过程管理，是细化投资管理，强调分级负责制，严格控制投资规模的一种较好的管理方式。在项目管理方面，与西方发达的国家相比，我国都还存在较大差距。为了尽快缩小国内外差距并力争有所突破和创新，不仅要求我国的项目经理们提出一系列直接针对项目管理问题的对策，也要求经济管理科学工作者们提出一整套有利于理解现实问题、能够解决现实问题、适合中国国情的项目管理理论。目前在该领域，我国仍存在缺乏成本控制等问题，这些问题都是摆在项目管理工作人员面前的一些难题。

　　二、我国项目管理领域存在的问题

　　成熟的项目管理实践始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。但直到20世纪80年代项目管理主要还仅限于建筑、国防、航天等少数行业。从20世纪80年代中期开始，特别是20世纪90年代以来，全球性竞争的日益加剧，迫切需要降低项目管理成本，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并与客户一道高效率地工作。于是项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药、金融以及一般政府机关和社会团体。

　　20世纪80年代以来，我国项目管理体制首先在建设项目上有所突破。鲁布革水庄站是利用世界银行贷款项目，1984年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得明显的经济效益。从此，我国的许多大中型项目相继实行项目管理体制。与此同时，项目管理已从最初的国防航天领域迅速发展到目前的电子、通信、计算机、软件开发、建筑业、制造业、金融业等行业甚至政府机构。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。

　　项目风险管理始于20世纪50年代，当时，美国企业界发生了两件大事，其一是美国通用汽车公司的自动变速器装置引发火灾，造成巨额经济损失;其二是美国钢铁行业因团体人身保险福利问题及退休金问题诱发长达半年的工人罢工，给国民经济带来难以估量的损失。这两件大事促进了风险管理在企业界的推广，从此项目风险管理得到了蓬勃发展。我国的项目风险管理由著名的数学家华罗庚教授倡导，于20世纪60年代初我国开始对网络计划技术方面进行研究，并在一些部门进行了试点应用，华罗庚教授将网络计划技术概括为统筹法，后来也有人称之为统筹学。而后的三峡工程项目、上海地铁建设项目、大亚湾核电站项目等都运用了项目管理的思想。

虽然我国项目管理在最近20年来已经取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，综观目前我国在这个领域的现状主要存在以下几个方面的问题：

　　(一)忽视工程项目成本的管理和控制

　　工程项目成本包括“质量成本”和“工期成本”。“质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够。特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　(二)风险识别和处理手段落后

　　风险管理技术是20世纪初60年代以来的现代项目管理中不可缺少的工具，我国在70年代末、80年代初引进项目管理理论与方法时，由于当时管理水平较低和人们风险意识较差，风险管理理论与方法未能及时引进，直到80年代中期以来，风险管理理论才一逐渐被引入，在一些大型土木工程项目中运用。在发达国家均有专门的风险研究报告或风险一览表，一些大型企业或专业的保险经纪人公司、项目咨询公司还制定自己的风险管理手册。而我国很多企业决策者对项目的真风险和假风险缺少识别能力，对潜伏的风险缺少前瞻性推测、判断，项目风险处理的手段单一、落后。由于风险管理基础弱，科学的定量分析难度大，大部分仅是通过定性的分析。

　　(三)责权利相结合的成本管理体制尚未形成

　　目前有些工程项目简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完整的成本管理体系。施工项目经理部没有形成以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体本应是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体应该是项目全体管理人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。但是我国目前的一些项目管理并没有对项目管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,没有赋予相应的权利,以充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务。

       三、强化项目管理的若干建议

　　(一)加强成本控制

　　首先，强化全过程成本管理观念，培养全员成本管理意识。全过程成本管理即在项目施工之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为从施工设计到完工交付的各阶段所有成本确定的基础。该目标成本是以投标过程中最有可能获胜的标价水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。投标价扣除目标利润和应交的税费后，成本计划人员开始预算构成项目成本的每一个因素，包括施工设计、施工准备、人员配备、物资采购、具体施工、后期整理、等环节的成本及可能的质量成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个分项工程成本。其次，建立、健全责任制度，理顺成本管理秩序。完善成本管理体系，确保工程成本有人管，能够管。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，其从事的一切经营管理活动归根结底都是为了降低成本以争取效益。项目会计师(主任会计师)是施工项目成本的控制中心，负责整个成本管理体系的运转工作。工程技术人员应配合项目会计师做好成本预测、成本计划和成本检查。经理部必须充分保证项目会计师的权力，使其能够顺利开展工作，由其负责协调各个个部门之间的关系，根据上面层层分解的各部门目标成本，编制成本计划、设计成本方案、组织成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。

　　(二)建立企业内部风险管理体系，提高风险管理技术

　　提高企业抗风险能力，首先必须建立企业风险管理制度，明确职责，逐步形成企业风险管理体系。由于风险具有隐蔽性和不确定性，企业必须首先要提高对风险的识别能力，加强风险信息收集工作，掌握不同项目的风险规律。目前，绝大多数承包商对房地产项目的风险比较重视，但对政府投资项目的风险重视不够，有些所谓的“形象工程”特事特办，不按市场规则运行;有的根本不进行可行性研究或不可行的项目也开始运行，在这种情况下企业只要一介入就会遇到极大的风险。所以，承包商要对参与的项目列出潜伏的风险清单并且对其进行分类，衡量对比，从而确定风险的相对重要性，以便应用各种风险分析技术。最后再用定性、定量或两者相结合的方式对风险进行分析、预测和评估，并采取相应的对策。

　　(三)建立责、权、利相结合的考核评价制度

　　竣工验收作为工程投资建设工作的最后一项任务，对财务管理、统计工作，对资产评估、控制成本、总结项目综合效益都具有重要意义。为全面检验工程设计、施工质量、装备水平、投资效益等方面情况，必须加强工程验收工作，建立科学的奖惩考核制度。对竣工验收后已办理固定资产移交手续的项目，本着责、权、利相结合的原则，制定相应的奖惩措施：首先，对全面完成承包任务，工程成本按预算执行的设计施工单位按总投资的一定比例给予奖励，激励监理师降低工程成本;其次，对由于建设单位管理混乱，造成工程质量差、超支的，对项目负责人和责任者扣除一定的工资或奖金，对建设工程造成极大浪费，导致工程成本严重超支的，可以进行处分和惩罚。