工程项目既是建筑施工企业赖以生存和发展的物质载体,又是提高企业声誉、展示企业文明形象的窗口。因此,选好用好项目经理,对管理好工程项目,提高项目工程质量,培育企业创新力和竞争力具有重要意义。

  近三年来,二十局集团二公司自揽自干工程项目达46个,总价值达30多亿元,且无一亏损。其中公路项目综合盈利水平达到10%,铁路项目盈利达到15%以上,取得了良好的经济和社会效益,并荣获省部优工程2项、国优工程1项,一大批重难点项目的声名鹊起,最重要的一条就是公司十分重视对项目经理的选拔和培养,加快了项目经理队伍建设,提高了整体管理水平。

  怎么认识项目经理的权力

  如何科学界定项目经理的责任和权力,是规范项目施工管理工作的基础。在项目施工中,项目部是一次性临时机构,项目经理受企业法人委托授权,是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人,对公司负责,承担着对工程项目的施工组织管理,全面履行公司所签合同,推动公司区域经营、实现滚动发展的基本单位。其权力主要有五个方面:一是施工方案决定权;二是项目管理的人事权,项目经理有权对项目班子人选提出意见和建议,有权对项目管理层和施工作业层机构设置、人员调配和机械使用等作出决定;三是财务权,项目经理对项目施工的成本和效益负总责,对正常的成本支出和各项管理费用,实行项目经理“一支笔”签字审批,避免政出多门,而造成的成本投入;四是对项目的全面管理权;五是奖罚处置权。

  责权利是互相联系、相互促进的整体,只讲权力和责任,而忽视个人利益的兼顾是不完整不科学的,也很难从根本上激发经理人员工作积极性和创造性。我们在界定项目经理的责任和权力的同时,充分考虑到项目经理的个人需求,一是在政治上关怀,二是在个人进步上关心,三是在待遇上重点倾斜。项目经理除在项目上享受工资奖金待

遇外,公司对项目所要达到的经济、技术和安全质量等指标都确定了相应的奖罚标准,每年年终公司根据与项目经理签订的合同条款逐项考核,确定奖罚,当年兑现。近两年,公司先后拿出860多万元,对在任务承揽、施工生产、科技创新等项工作中做出优异成绩的单位和个人实行重奖,使项目经理从中得到了实惠,形成了以业绩论英雄、以贡献论奖励的良好氛围。

  怎么考察项目经理的能力项目经理能力和素质的高低,决定了项目管理的成败。在多年的项目管理实践中,我们深刻感到,一个称职的项目经理应具备的基本素质有五个方面:一是有较强的事业心和进取精神,这是项目经理成才成就大业的基石;二是有系统的专业化知识、行业知识、较高的业务水平和丰富的管理工作经验等;三是有较

强的组织和协调能力,能妥善处理局部和全局的关系,使项目上下左右能和谐协调,同心协力,团结协作,形成合力;四是有良好的沟通能力和广泛的社交能力,有灵活的原则性和严格的纪律性,善于变外界资源为我所用。综合素质高的项目经理,一是能够保证项目在预算范围内,按照合同工期要求,全面实现安全、质量、技术、经济等既

定目标,建造业主满意的形象工程;二是通过树立自己的良好形象,赢得业主信赖和客户尊重,善于借助各种关系和高层领导,通过正常途径为本项目获得项目资源,为实现既定目标创造条件;三是有带好队伍的能力;四是有应对突发问题和善于解决矛盾冲突的能力;五是善于在项目总目标要求下,不断完善管理制度和项目实施方案,指导

项目运行;六是沟通和谈判能力;七是技术创新能力和终生学习能力。

  怎么在实践中培养项目经理

  项目经理在建筑施工企业是率军作战的将帅,是企业长远发展的战略人才和应用型人才,对项目经理的选拔和培养是企业可持续发展战略的重要组成部分。一是要抓好基本知识和基本能力的培养;二是变“相马”为“赛马”,注重在项目实践中培养项目经理。要针对每个经理人选的不同性格和能力素质情况,区别对待。对有一定实践经验的项目经理,就要让他干风险和难度较大的项目,以培养他驾驭全局的能力;对没有独立管过项目的,则要为其选择单项的或小型项目进行锻炼,视其发展情况,决定是否继续培养;三是要搞好项目经理成长的环境建设。一个企业要实现可持续发展,就要下大力气建设有利于人才健康成长的政策环境、激励环境、工作环境和生活环境,努力营造奋发有为争做贡献的心理环境,做到用精神和物质的环境,用事业和成就的动力,用待遇和职位的激励,用以业绩论英雄行赏罚的氛围,为大批优秀项目经理和企业各类人才脱颖而出创造条件,努力搭建高素质人才健康成长的平台。