项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。在实施城市信息化项目中，项目监理应该和项目管理有机结合起来，项目监理过程不仅仅局限于软件开发过程，更应该贯穿在整个项目过程中。

　　一　工程监理和项目管理的关系

　　(一)范围

　　项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”(即投资控制、进度控制、质量控制，合同管理、信息管理、组织协调)，这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。

　　(二)时间

　　时间管理是项目管理中的一个关键职能，也经常被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。

　　项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理。

　　(三)成本

　　项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：

　　1　制订资源计划。资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源(人、设备、材料)。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的具体资源需求。

　　2　进行成本估计。利用工作细分结构(WBS)、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

　　3　进行成本预算。利用成本估计及WBS确认的项目的细且，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的具体细目上，为每个工作包建立总预算成本(TBC)。一般规律是，当实际成本超过累计预算成本(CBC)时，就要注意调控了。　　4　进行成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。

　   (四)质量

　　在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO9000与ISO10006相互支持，相得益彰。

　　综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。但是根据我国目前的情况，工程监理和项目管理还存在以下方面的不同。　　1　工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。

　　2　工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行，项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。

　　3　与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。

　　二　工程监理和项目管理的协调发展

       (一)加快投资体制的转变

　　伴随着工程建设管理体制向国际接轨，我国工程监理从无到有，并从工程监理向项目管理发展;与此同时，我国的投资体制也进一步与国际接轨，不仅项目筹资由政府拨款改为“拨改贷”再改为多元化融资，而且投资管理体制也由政府部门成立的项目指挥部形式转变为项目法人责任制。因此，加快投资体制改革，建立投资责任激励约束机制，真正使项目业主对资金的使用效果、投资风险重视起来是推动工程监理向项目管理接轨的首要因素。

　　(二)加强相关法律、法规建设和行业规范建设

　　目前我国建筑市场仍不完善，项目管理尚不完全规范。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，进一步加速清理和废除与世贸组织规则和国际惯例不适应的法律、法规，做到门类齐全、互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。　　(三)培育市场需求和外部环境

　　市场需求是监理发展的根本，因此，对项目管理服务和健康发展的持续需求是监理公司向项目管理公司过渡的关键。应当尽快转变和完善政府职能，建立市场准人机制，加大项目管理的宣传力度并加强对项目管理行业的扶植力度，以便培育工程监理和项目管理接轨的外部环境。监理行业应当发挥其在市场培育方面的力度，如加强行业诚信体系建设，创优质服务实绩等以激发业主的服务需求意愿。

　　(四)监理公司向项目管理公司的转化方式

　　1、较大规模的监理企业：由于企业本身具备相当的资质和人力、物力、财力条件，可通过收购其他小型企业，吸纳其他相关人才如建筑师、结构工程师、造价工程师、招标代理专业人员以及法律人才等，在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，进一步扩大企业规模和资质范围，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。

2、中等规模的监理企业：可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构合并，通过资金参股、控股等方式，建立股份制的工程项目管理公司，使合并的各企业成为紧密的利益结合体，进行优势互补、资源共享，提高综合咨询水平和管理能力，将业务拓展到项目全过程的工程监理咨询市场，提高企业的规模实力。

　　3、较小规模的监理企业：由干企业的竞争力较弱，可通过与其它企业合并或融入到其它企业的方式来维持自身的生存。或者朝专业性监理企业发展，就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。

　　三　结语

　　工程项目管理是建设行业发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础，而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

　　项目管理的兴起为建设服务业注人了新的生机和活力，但制度的完善和市场的接受还有个过程，项目管理制度应在这个过程中，首先实现与建设监理融合，兼容并蓄，取长补短，逐步形成适合我国国情和工程实际的项目管理系统。