任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性。这种唯一性或独特性表现在一个项目必然会涉及此前没有做过的事情，或没有遇到过的问题。可能是项目建设在一个新的环境，或者需要使用新的方法、新的设备、新的材料，或者是开发一个新的产品，或者是一个新组建的项目团队。正因为是新的，前所未有的，就带来了不确定性，包括外部环境的不确定性、组织内部的不确定性和管理者主观的不确定性等等。这种很可能使项目产生损失的未来不确定因素就是风险。有了风险就需要对风险进行控制和管理。所谓风险管理，是指对项目风险进行识别、评估、并采取应对措施的过程。而其目标就是把有利的系统结果尽量扩大，把不利的消极后果降低到最小。不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队、所采用的技术与工具的不同，其项目风险也各不相同。对于工程总承包项目，项目风险主要可以分为两大类。
1 项目风险的类型
1.1 项目的内部风险
1.1.1 技术、材料和设备性能、质量风险 在工程总承包项目中，整个项目的技术方案、产品质量、设备材料的采购以及施工安装、开车调试均由承包单位负责。承包单位为提高项目绩效而采用新技术、新设备、新材料等手段的同时，也会带来一定的风险。一方面新的技术可能未经工程上证实或并未被充分掌握，新的设备和新的材料也未曾有使用经验，这些都会影响项目的成功实施，增加项目管理的难度。即使是成熟的技术和设备，也会由于建设环境的不同、执行团组的不同而产生不同的效果，其效果的差异与管理难度的增加，本身就意味着风险。另一方面有时人们出于竞争的需要，会提高对项目技术指标、设备性能、产品质量方面的要求，而不切实际的要求不但会增加项目的投资，同时也增加了项目风险。
1.1.2 项目管理风险 总承包项目一般要经历可行性研究、初步设计、详细设计、采购、施工安装、试车、性能测试等多个阶段，要面对整个项目从策划、实施到完成的全过程的风险。项目管理风险贯穿于项目管理过程的各个方面，如：项目计划、资源配置(包括项目部人员、办公设备、施工机具和材料等)、项目质量管理(包括设计质量监督、采购控制、设备和材料质量检验、施工质量监督、施工安全监督等)、项目的程序管理(管理流程、规范、职责等)、对分包者的管理、与相关政府部门的协调沟通等。所面临的管理风险复杂、风险量大，风险管理所涉及的利益相关者多，利益关系复杂。
1.1.3 组织风险 项目范围、时间、质量与费用是项目的基本要素。一个项目是否成功，至少要综合衡量这几个方面。组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间、质量与费用之间的矛盾，它们之间相互制约。然而不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险，如质量与进度、费用的矛盾。同样项目资源不足或资源冲突也会导致风险的产生，如人员数量不足或过多、人员素质较低、办公资源或施工机具不足等。项目组织中的人性化因素也会导致一些风险的产生，如团队合作精神和人员激励机制等。因此在项目风险管理中我们遵循的一些基本原则其实也是最朴素的道理。例如，对项目的成本估算要留有余地，对项目的进度计划也要留有余地，鼓励团队合作精神，实行奖励机制。
1.2 项目的外部风险
项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的法律、法规、标准的变化，相关单位组织机构的变化等。如公司并购、倒闭、人员更迭、自然灾害等。这类风险不受控制，但对项目的影响较大。
1.2.1 政治风险 工程项目所在国政局的稳定性，有无社会动乱、战争、政权变更、种族矛盾和冲突;政府机构的办事效率，政府官员的廉洁程度;与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策;对项目的各个方面都会造成影响。而这个风险都是难以估量，难以控制的，直接关系工程的成败。例如，海湾战争造成国际承包商的巨大损失，而一些国家和地区的冲突也会造成项目计划拖延甚至流产。
1.2.2 法律风险 工程项目受到项目所在国法律的保护和制约。法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律(如合同法、建设法、税法、环境保护法等)发生变化，法律对项目的干预等，对项目也会造成较大影响。如欧美和东南亚国家的环境保护法要求十分严格，很多项目往往因为环保不过关而作罢。
1.2.3 经济风险 国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目产品的市场变化，材料供应市场、劳动力市场的变化，工资的提高等均会对项目产生影响。如中国人民币汇率的变化产生的人民币汇率风险，对一些进出口企业以及国际工程承包项目的收益均产生了较大影响。
1.2.4 自然灾害 自然灾害包括地震、台风、洪水、海啸、火山喷发等，这些灾害的发生也会对项目造成重大影响。如印度洋海啸不但造成当地大量人员伤亡，还毁坏了一批基础设施。这些基础设施需要修复或重建。另外一些恶劣的天气气候会影响项目的进度，造成项目计划难以完成，给项目造成损失。
2 项目风险的控制措施
既然在项目的各个阶段，都要面临各式各样的风险，那么如何提前识别风险、分析风险的严重性，进而研究应对风险的对策，从而化解或减轻风险的危害呢?人们在长期的项目管理实践中逐渐摸索出一套风险管理经验。根据美国项目管理协会的《项目管理知识体指南》，项目风险管理可分为四个过程，即风险识别、风险量化、风险应对措施的制定和风险控制。这些过程定性的描述了风险管理的内容，也是风险管理中要做的工作。但是要确保整个管理过程在实施中的有效性，则需要建立一个有效的风险管理体系。同项目管理一样，它是一个全过程的、动态的和全员的管理体系。制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障，同时注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要途径。
2.1 风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目。风险识别人员应包括: 项目部成员、公司其他管理部门或相关领域专家、分包商、业主、利害关系者和外聘专家。
风险识别要求对项目的目标、规模、以及各利害关系有所认识，对其过程的产出(成果)加以审查，以识别可能存在于整个项目之中的内部和外部风险。
风险识别的措施主要包括：
2.1.1 文件审查 项目组对项目档案(包括设计资料、设计文件、采购文件、合同文件和其它资料等)进行系统的审查。
2.1.2 信息搜集 包括：集思广益会、特尔斐技术、面谈和SWOT 分析。
集思广益会是最常用的风险识别技术。即广泛听取各方的意见，集思广益，从中获取风险信息。特尔斐技术是就某一专题(例如项目风险)向专家发放咨询卡，请专家对询问的问题进行分析和回复。专家需以匿名方式参与此项活动。以减少数据中的偏倚并防止任何个人对结果产生不适当的过大的影响。问询过程一般需要重复几次才能取得比较一致的意见。只有特别重大的风险才需要采用此方式。
与有经验的项目经理或某项问题的专家进行面谈也可以识别风险。被访者根据自己的知识、经验、项目的有关资料及他们感到有用的其他资料来识别项目的风险。这种分析方法往往带有一定的主观性，其准确度往往取决于被访者的知识、经验和对项目资料的认识程度。
SWOT 分析即态势分析(优势、弱点、机会与威胁分析)—— 保证从态势分析的每个角度对项目进行审议，以扩大所考虑风险的广度.
2.1.3 核对表 利用历史资料、以往经验、及其它信息来源制订风险识别需考虑的范围。这一风险识别过程迅速简便，但使用者所考虑的范围却被限制在核对表所列范畴之内，可能会遗漏核对表上未列出的事项。
2.1.4 假设分析 每个项目都是根据一套假定、设想来设定的。通过对假设和项目实际进展的比对，可以检验假设是否有效。它可辩认假设不精确、不一致、不完整对项目所造成的风险。
2.2 风险分析
风险分析包括定性分析和定量分析。
2.2.1 定性分析 是对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。此项过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序。定性分析是对具体风险采取措施的依据。它包括项目风险综合评级、按风险轻重缓急列出的项目风险清单、需要再分析的风险项目清单等。
2.2.2 定量分析 是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响进行评估过程，以及对项目整体风险的程度进行数值分析。定量分析可确定实现具体项目目标的概率、量化项目蒙受风险的程度，并确定实现项目目标所需成本的大小并安排所需的应急储备。通过量化风险，确定应特别重视的风险、确定实现项目目标的成本、进度或范围。它包括按轻重缓急排序的量化风险清单(此项风险清单包括对项目造成最大威胁或为项目提供最大机会的风险，以及对其影响的程度)、项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率(采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解估算出实现项目目标的概率)。
2.3 风险应对措施的制定
风险应对措施指为防范风险、减少失败威胁而制订方案，决定应对决策的过程。风险应对措施包括：
2.3.1 回避 如果风险较大且风险发生的概率也很大，项目难以承担和控制，便应当毅然放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。还有一些风险可以通过改变项目计划，以排除风险或风险产生条件。当然想排除所有的风险是不可能的，但某些具体风险则是可以回避的。如项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通，或获取技术专长、改变原有技术方案而获得解决。如增加项目资源、采用成熟的技术和设备、制定合理的项目计划、选择高素质的项目组成员、选择熟悉并有经验的分包商等。
2.3.2 转嫁 转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。它包括利用合同、保险、担保手段等将具体风险的责任转嫁给另一方。转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。因此一般需要向承担风险者支付风险费用。 工程保险是工程承包项目普遍采用的转嫁风险的主要手段之一。通过向保险公司支付保费，将项目实行期间的一些风险转嫁给保险公司。根据风险的大小，所支付的保费数额也会不同。
而且在签署保险合同时还要对保险理赔的条款进行逐条分析和研究，以免对今后万一发生索赔与保险公司产生纠纷。在项目实施过程中还应当注意收集资料，为今后的索赔提供证据。当前工程总承包项目主要采用的工程保险有：建筑工程一切险、安装工程一切险(附加第三者责任险)、社会保险、10 年或5 年责任险、专业责任险、运输险等等。这些险种可以为整个项目提供全面的保险，包括设计质量、设备运输、施工安全、施工质量等。
工程担保也是工程承包项目普遍采用的转嫁风险的主要手段之一，一般是承包者或其担保人出具担保。在工程总承包项目中，总承包者利用担保将责任转嫁给分包者，确保分包者履行合同的义务。工程担保主要有以下几种：投标保函、履约担保、预付款担保、维修担保(也可以包含在履约担保内)等
2.3.3 减轻 减轻指设法把不利的风险事件的概率与/或后果降低至一个可接受的水平。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢有效得多。如采用新的实施方案减少风险发生的概率或减轻风险的损害，或进行更多的试验和测试确定风险发生的概率以制定更有效的应对措施以减轻风险所产生的影响。例如对采用的技术方案进行多次审查、测试或工业性放大试验并收集试验数据、对采用的新设备、材料进行适应性试验从而为设计和设备材料选型提供设计依据，减轻项目的技术风险。在设计中还可以考虑冗余、备用设备、事故应急装置以减轻项目原有系统发生故障的影响。还可以选择有资质、有经验、信誉好的分包者、增加设计质量、设备和材料性能的可靠性。风险减轻一般会需涉及增加项目资源和时间的问题，因此要对风险及减轻风险的措施进行量化和评估，综合考量制定出合理的减轻风险的措施。
2.3.4 接受 当项目组已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者无法找到其它应对良策，只能接受项目风险。是否接受风险取决于对风险的分析和项目组对风险的承受能力。接受风险又包括主动接受和被动接受。对风险进行准确评估、从而预先制订一套万一发生风险时所准备实施的应变计划可大大降低风险发生时采取行动的成本。 以上风险应对措施，不是独立的，一般是几种应对措施一同采用，以降低风险发生概率和风险损害，同时降低采用风险应对措施的成本。例如在新技术的使用上，一方面投保专业责任险，一方面多做试验，确定风险发生概率从而减轻风险，而在设计上考虑一定的冗余和事故应急装置又是主动接受的一种方式。
2.4 风险监测与控制
风险监测与控制指追踪已识别风险，监测残余风险、识别新风险、确保风险计划的执行、并评估其降低风险有效性的过程。风险监测的目的是确定风险应对措施是否已按计划实施，风险应对行动是否有效，是否需要制订新的应对措施，项目的假设是否仍然成立，风险的原有状态是否已经改变，是否出现了风险触发因素，是否发生或出现了以前未曾识别的风险。
3 结语
实施风险监控应对风险应对措施的施行及施行效果进行检查和记录，并对风险应对计划的实施进行评估，对风险发生的变化进行重新分析和评估，对于新增加的风险除进行分析评估外还应制定应对措施。对于项目实际实施情况与项目目标进行比对，以发现新的风险和制定新的应对措施。对风险识别、风险分析及风险应对措施的风险管理系统进行全面记录，以为今后的项目提供参考资料。
对于总承包项目要想很好的进行风险管理除了要建立一套行之有效的风险管理机制，更主要的是拥有高素质、团结协作的项目班子、雄厚的设计力量和采购能力、灵活而丰富的协调能力。另外还需提高风险意识，深刻认识到风险时时存在，要超前预防、认真识别、可靠评估、慎重规划、妥善应对，提高法律意识依法维权，为今后可能发生的索赔收集依据。培养一批有技术懂管理的高素质员工，同时建立人员激励机制，做到奖罚分明、增加员工的工作积极性和项目班子的凝聚力。
风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。但只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功实施的关键。
