中国承包商在海外承包市场上经过二十多年的苦心经营和奋力打拼，取得了斐然的成绩。无论从市场开拓的深度和力度，经营合同的额度，还是专业项目的规模，执行项目的能力和赢利水平，都取得了长足的进步。特别是一些中央的大型专业承包公司在本专业内的竞争实力不断提高，令国际同行刮目相看。我们的承包商正在为实践党中央国务院提出的“走出去”战略做出贡献。在为取得的成绩感到欣喜的同时，我们更需要冷静地思考自己的不足。特别是在日新月异错综复杂的国际新形势下，我们应该更加关注市场变化带来的挑战，寻找适合发展的新出路，接受时代赋予我们的责任和考验。
一、市场的新变化
1.市场环境的变化
当前国际政治环境的最突出的特点就是恐怖主义威胁和全球反恐怖主义。我们一直认为恐怖主义者不会直接针对中国人，我们的海外承包工程人员不会受到恐怖主义的威胁。今年的5月3日，中国港湾建设（集团）总公司援建的巴基斯坦瓜达尔港口工程工地遭受恐怖汽车炸弹袭击，造成3人死亡多人受伤的严重损失。6月11日，中铁公司在阿富汗的施工人员遭遇恐怖分子袭，死亡11人。这两起事件的影响不仅是人员伤亡和财产损失，更重要的是将深刻冲击中国承包商的海外经营战略和市场布局。如果措施不力，势必带来严重的负面影响。
国际经济环境对我国承包商的影响主要起始于1997年的亚洲金融风暴，我们在传统的港澳及东南亚市场的承包额至今难以恢复。特别是香港市场的发包额逐年下降，竞争异常激烈，我们的压力越来越大。
2.市场格局的变化
随着全球经济一体化的不断深入推进，跨国公司特别是国际知名大承包商在高端市场占据绝对优势。他们凭借资本、技术、信息、装备、政府关系、客户关系等方面的优势，在承包市场上的竞争力得以增值，如虎添翼。
以前，相对于一些发展中国家的本土承包商，我们具有竞争优势，这些本土承包商曾经是我们的分包商或供应商，不具备与我们直接竞争的实力。但经过这些年的努力，他们逐步成熟起来，特别是在一些低端市场，一些技术和资金要求不十分苛刻的项目上，已经呈现出竞争优势。
一些管理型的国际承包商，依靠科学的管理，正加快“成本结构”全球化的布局。他们可以雇佣中国的专业承包商承担专业技术，可以利用欠发达国家的更有优势的劳动力，可以通过战略伙伴关系与施工设备供应商低价租赁专用设备，而在现场管理中依靠受过西方教育经过培训的本土化人才。据了解，一家英国承包商曾经雇佣了五千多名印度工人在尼日利亚承担数十亿美元的石油项目，仅仅派出八名临时雇佣的英国高级管理人员，施工用大型设备基本靠租赁。实现现场管理本土化，效益非常丰厚。
3.市场规则的变化
我们中国承包商最具优势的施工项目的发包越来越少，发包项目的规模也越来越小。由于资金短缺，许多政府越来越喜欢采用特许经营权形式招标，承包商依靠资本和运营方面的优势占领市场。技术含量较高的EPC项目也越来越多地得到私人业主的采纳。一些数十亿美元的石化项目，主承包商（主要是欧美大承包商）分成数个单一的EPC专业项目分别向分包商招标，技术要求非常苛刻。以往要求的质量保证体系现在已经扩展到质量、环保、健康一体化要求，许多中国承包商对此还十分陌生。目前国际承包市场上还有一个趋势就是承包商之间实行联营，承包商与业主及其他执行项目相关者之间的建立伙伴关系。中国承包商在这方面的经验还很少。
二、应对挑战的建议
以上市场环境、市场格局和市场规则的变化，都给我们中国承包商提出了新的课题。在过去的二十多年实践过程中，我们的队伍经受了锻炼，目前具有承包资质的1500多家企业在150多个国家和地区实施项目，承包额早已超过150亿美元。承包方式从提供劳务、施工、设计施工、设计采购施工（EPC），到带资的BT、BOT一应俱全。但总体说来，中国承包商的实力还不够，竞争力不强，没有一家公司称得上真正的跨国公司，充其量也就是在跨国经营。我们面临的挑战和考验还相当严峻，如何应对这样的挑战和考验？提出如下四点建议：
1.加强国际化、实体化、本土化、专业化和职业化建设
我们中国承包商在这“五化”建设中普遍存在严重不足。我们从事的是国际承包工程，其特点是市场在境/国外，业主和客户是外国的，合同和规则是外国制定的，所以国际化是客观要求。为此我们要实行管理国际化，按国际通行规则和管理制度建设管理公司；资源配置包括人力资源配置要国际化，什么时候我们的合同经理是英国专业人士，市场营销经理是美国专家，我们的国际化进程就进了一大步。许多日本和韩国承包商在欧洲美国香港的承包市场雇佣的就是西方专业人士，包括我们一些中国承包商在香港市场上也大量利用本土和西方职业经理人，效果很好。
国际承包商在境外的实体化建设对中国承包商来说尤为重要，我们目前甚至今后相当一段时间内在施工总承包方面占有优势，但靠技术靠资本取胜占据高端市场对大多数中国承包商来说还不现实。施工总承包至关重要的是具备施工设备、施工管理人员和当地施工材料采购的实力。本土实体化建设无疑将加大承揽施工总承包项目的竞争实力，而且是对抗不断发展的本土承包商的有效途径。
专业化和职业化的建设是对中国承包商可持续发展的基本要求。国际工程管理涉及众多专业，诸如：项目管理、合同管理、风险管理、成本控制、质量、健康环保、技术、资金、采购、索赔、税务、海关、客户关系、政府关系等等。这些专业事务需要专业人士和职业经理人担任。在国内从事这些专业的人员不一定适合国际工程质量、健康环保、技术、资金、采购、索赔、税务、海关、客户关系、政府关系等等。这些专业事务需要专业人士和职业经理人担任。在国内从事这些专业的人员不一定适合国际工程管理的要求，本身的职业化程度也不高，因此在国际工程项目管理中不能与国际通用规则接轨，失误很多，教训深刻。另外包括一些中央大企业普遍存在人才，特别是专业人员尤其是职业化的专业人才奇缺，已经严重影响了公司的发展。
综上所述，一定要加快我国承包商国际化、实体化、本土化、专业化和职业化的建设。
2.完善总部功能建设总部是任何一个企业的首脑和灵魂，我们与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距确实很大。中国承包商总部管理的特殊问题主要有三个：
一是总部管理的错位缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的责任，总部机关的一些功能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内支持服务的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外费用寻求外包服务；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。
二是管理方法粗放。许多业内人士都认识到管理粗放的问题，与国际同行比较，我们的管理水平确实较低。据介绍，某家国际疏浚专业公司，在海外有五十多个机构，可以及时准确地收集商业情报，国内总部集中了各个相关专业的顶级工程师甚至科学家及时给出科学的专家意见，驻外人员与业主的商业谈判和技术澄清代表了整个公司的水平。虽然我们的一些驻外机构的经理身带总部的全权授权，但技术和商务水平基本还仅仅取决于个人或几个参与人员的素质。
三是激励与监督机制不科学、不连续、不系统、不执行。可以说任何企业都要建立激励和监督机制，而且要其有连贯性和与时俱进的科学性。与西方同行相比，我国承包商在激励和监督机制上存在诸多问题。不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是经常不执行，就是该执行的奖励不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚，讲情面。
我国承包商还普遍存在一些十分突出的致命弱点，需要在进一步完善总部管理中有步骤地克服。
一是资金筹集和使用能力差。我国承包商目前主要占领的是低端市场，技术含量不高，项目利润水平低，很难为企业积累发展资金。另外即使积累了一点资金，或筹集了一些资金，由于企业缺乏明确的发展战略与规划，资金使用效率比较低，由于决策和监督机制的缺失，有些企业盲目上新项目，结果血本无归。
二是全球眼光、全球策略、全球配置资源能力严重不足。虽然我们有二十多年改革开放的历程，走出了国门，但很少能够站在全球的高度审时度势制定宏观策略。全球经济一体化的冲击已经来临，我们必须尽快缩短学习时间。
三是对国际上的客户关系和政府关系的处理能力比较有限。国内的“关系学”在国际上往往有较大的负面作用。长期连续科学的客户关系管理知识对我们来说本身就是新课题，我们的一些承包商对某些客户的尊重程度也不够，我们自己本身是发展中国家，但对经济相对落后于我们的一些国家的业主，我们的一些公司摆出傲慢的姿态，影响很坏。
因此，我国承包商的总部管理中应当强调三个“力”的建设：决策力、领导力和监督力。
决策力主要体现在制定企业发展战略上，这是总部责无旁贷的职责。具体的战略方案一定要在深入研究市场、研究自己、研究对手的基础上反复论证而制定。
领导力主要是在制定科学规则的基础上贯彻执行。中国承包商的总部有其特殊性，一些企业先有国内子公司，再从政府机关分离出一个总部，因此机关作风和官僚主义很难一时杜绝。针对国际承包业务和这些特殊性，我们的总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系的建设上承担责任。这是受到资源资金经验等方面制约的子公司所无法胜任的。
监督力体现在管理审核上。国外同行的审核部门责权到位，独立于公司的执行层行事，我们一些企业的审核是在总经理领导下执行的，故对自己的不足和失误很难审核到位。不能检讨自己的失误，就不可能不断改进，可持续发展更是一句空话。
3.建立战咯联盟和伙伴关系这几年国际工程承包的规则变化很大，正如前面提到的项目发包向大型化复杂化和综合化趋势发展，带资承揽项目的比重加大。市场的这一变化促使承包商之间加强联合，承包商、业主、分包商、供应商之间形成伙伴关系。西方承包商在战略联盟和伙伴关系上有长久的历史和丰富的经验，大家的游戏规则一致，因此操作起来很方便。过去几年在香港的承包市场上，一些中资公司与西方同行的联盟取得了突破性进展，受益匪浅。不仅在实践中熟悉了市场通用规则，而且直接学到了别人的管理方法和管理理念，结交了同行朋友，进而发展到在海外其他地区继续合作，取长补短，共同受益。
国内的承包企业在战略联盟方面经验少，缺乏善于与同行交流的高级人才。这些障碍对任何一个新进入者都是一个难题，但我们不能知难而退，而应该积极进取。只要公司具有某一方面的优势，能够在与其他公司的联营中达到双赢或多赢，就有了联营的筹码，就可以积极探讨与其他国际公司的合作，几个项目下来，积累了经验，视野就宽了，路子就多了。
4.积极进入高端市场我国承包商承揽的工程项目大多属于施工总承包项目，单一项目的规模小，技术含量不高，风险相比较高，利润空间相对较小。根据有关统计数据，国际大承包商在技术含量高，涉及运营管理和资金投入的BOT高端项目上占的份额比例越来越大，有的公司超过50%.这些高端市场项目附加值高，利润空间大，市场份额占有多。我们的承包商在高端市场项目上还处于起步阶段，中央管理的大型企业有义务承担起历史的责任，政府也应该积极采取有力措施加快培育大型企业占领高端市场项目。试想我们的企业什么时候能够承揽几个类似壳牌公司在惠州投资40多亿美元的特大型石化项目，我国的承包商就真正在国际承包市场上有地位了。其实我们的一些工程承包企业已经或多或少地在惠州项目上以专业分包商的角色参与其中了，我们缺乏的是高素质的能够在高端市场项目上统领三军竞争和管理的国家级大型承包商。
我们应该借助国家占领国际市场和国际资源的“走出去”战略，在一些大型特大型资源开发项目上培育自己的一些承包公司实践高端市场的运作和管理，经过几个项目的努力，通过与西方公司展开竞争或合作，开辟我国对外承包事业新的增长点。
全球经济一体化已经迫使我们改变许多以往的认识和游戏规则，但我们仍处在起步学习阶段，市场新的格局和规则又在变化。作为中国的承包商既然已经溶入到国际经济大家庭中，我们没有更多的选择，只有埋头苦干，脚踏实地，迎头赶上。时时检讨自己的不足，找出差距，迎接挑战，接受考验，在国际承包业务中不断取得优异成绩。
