自鲁布革伊始，采用世行贷款和国际招标的水电建设项目先后有天荒坪、二滩和小浪底；国内众多的建设单位分别作为合作伙伴、承包商或分包商，在菲迪克（FIDIC）合同条件下参与其中。建设的过程同时也是冲击的过程，有着很多的经验和教训。这中间，又以小浪底最富代表性--规模最大、技术最复杂、与国际接轨最全面、参建的单位最多、经验和教训最丰富等等。

下面仅就笔者熟悉的小浪底工程二标（CGIC联营体）外商对国内分包商的施工管理做一个简单的介绍并谈一下个人的一些看法和感受：

根据世行采购导则要求，小浪底主体工程三个土建标为国际招标工程，采用竞争性招标方式。小浪底工程二标即泄洪排沙系统标由以德国旭普林（Züblin）公司为责任方的中德意联营体（CGIC）中标，中国水利水电七局、十一局为其合作伙伴。主要分包商有：中国水电六局、七局、十一局，陕西省水电工程局，铁道部隧道工程局和由水电一、三、四、十四局组成的OTFF联营体等。除此以外还有地方、私营公司企业等小分包商。

菲迪克第4.1、4.2条款对分包做出了相应规定，外方据此及主合同、技术条款、总体施工组织设计、施工进度计划和现场实际情况等有选择性地签订分包合同，将工程项目分包出去。一般而言，大的分包项目就在前述主要分包商间竞标，经过谈判最终签订后报监理工程师批准；小的分包项目如小额劳务、材料设备供应等，在地方、私营公司企业间竞标，签订分包合同。

合同签订后，就进入施工准备阶段。在这个阶段，外方的区段工程师(即分包项目经理)和其他主要管理人员会实际、全面介入，并将根据合同、技术条款、设计图和现场情况等配合技术部准备施工方案、施工图，配合计划部进一步细化月、季度计划，配合施工部、机电部、商务部等部门部署人员、配备材料设备等；分包商将被要求提供人员名单、自备材料和小型工具设备清单等。这期间，双方的主要管理人员会进行一次见面会，可以是正式的会议也可以是宴会等非正式的形式，相互认识并简要交换对于项目的意见和想法等。

然后就进入施工阶段，施工的过程也就是控制的过程。这个阶段的核心任务就是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商按合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工。主要有以下几个措施：

一、计划，分包合同和技术方案中都会根据主合同、技术条款和现场情况等定义分包项目的总体计划，这个计划同时被纳入整个标段的总体计划。外方的区段工程师负责编制月计划和季度计划并配合计划部门审定后以整个标段月、季度计划的形式反映出来。根据审定的月、季度计划，外方区段工程师还必须会同外方现场工程师、分包商现场负责人等编制周计划，报送合同部、施工部、机电部等相关部门严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，双方现场人员将被要求做出日报、周报，并由外方现场工程师签字后报送区段工程师。特殊情况（如变更、索赔等）还将以计日工的形式报送合同部门。

二、会议，在现场施工中被用作为来制定计划、追踪进度、交流情况和解决矛盾的一种重要的沟通和管理方式。最重要的便是周例会，这个会议一般在外方区段工程师的办公室举行，由其主持；主要参加人员有区段工程师、分包商代表、合同部人员及其他相关部门人员（视情况而定）。主要议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。周计划制定的很详细，每天要完成的进度和所需的主要设备材料等都会被定义并反映出来。会议的当时，双方代表要在周计划上签字，承诺严格执行并报送合同部、施工部、机电部等部门；会议结束后会形成一份会议纪要，在48小时内送至参加人员并报送施工部、合同部及相关部门备案。外方区段工程师还会将重要的议题带到由项目经理主持的标段周例会商讨论解决。平常，根据情况还会有一些临时性（正式的非正式的）的会议。在特殊情况下（比如赶工），外方还会要求双方现场负责人每天早、晚各举行一次现场碰头会，对每一天的工作做出计划和总结。

三、现场指令，不管计划的如何详尽，现场往往还需要做出必要的调整，这就需要有现场指令。形式上分口头和书面、正式和非正式、工程师指令（经承包商确认）和承包商指令等。分包商对于所有这些指令都必须严格遵照执行，否则，便有可能产生并承担合同责任（如索赔、反扣等）。反之，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔或变更。现场指令的由外方授权人员（一般为现场工程师以上）发出并报送合同部、施工部等部门备案。现场变更指令由现场区段工程师签字发出或由工程部提出，施工部经理和工程部经理签字后报送监理工程师批准后执行，同时报合同部备案。

四、设备和材料供应，特别强调计划。前面已经提到过，每一天主要的设备和材料供应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到外方总工长以上人员处批准后具体执行或做出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门，一般由外方总工长负责协调，设备和材料的使用由专门的报表和专职人员做出记录。尽管如此，实际中材料的乱堆乱放、丢失、损毁，设备的闲置等问题仍然比较突出，虽然外方采取了索赔、反扣等合同手段挽回了不少经济损失，但问题一直没有得到有效的解决。

五、工程质量、安全检查验收，各分包项目都会配署有现场工程师和工长等受区段工程师领导，具体负责工程的质量、安全检查验收。通过如实填报各种纪录表格和会谈等手段，反映分包商现场实际的工程进度、质量、安全状况，对项目实施情况及存在的问题进行跟踪检查。上述报表还将用于对工程项目施工过程中出现的问题进行跟踪检查、对出现的问题进行原因分析和确定处理方案的依据和解决合同争议的重要证明文件。

六、索赔和反扣，尽管合作是主调，但实际中仍然会有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索赔和反扣等合同手段解决。这主要由分包商不执行或错误执行计划、指令，材料和设备的人为丢失、损毁、闲置等引起。还有就是因为承包商变更施工方法等引起的业主方的索赔，对于这一点，分包商包括一些外方管理人员都感到不能理解。说是劳务分包且遵照承包商方案、指令执行，不应承担责任。但根据分包合同“分包人应被认为已全面知悉总包合同所载各条规定……分包商因此和承包商一样承担主合同规定的权利和义务”的规定和外方的附加解释：分包商应当编制施工方案和计划，但限于条件不能执行而由承包商代为执行，分包商应承担这部分索赔责任。

主体工程项目完成后，就进入收尾阶段了。这个阶段的主要任务是移交验收和遗留问题处理。在这个阶段，尤其移交验收以后，双方的矛盾最突出，工作也最难做。原因很简单，蜜月期结束，到了最后摊牌的时刻，所有的争议问题都浮出水面；遗留问题的处理不但无利还要倒贴，谁都不愿做；工程结束，人心惶惶，很难有效组织等等。这个时期，外方必须采取“胡罗卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商软磨硬泡不能有效执行指令时，坚决采用索赔、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

综上所述，在菲迪克（FIDIC）合同条件下外商对国内分包商的施工管理有以下几个特点：

一、严格的合同环境、强烈的合同意识和熟练的合同技巧，这一点从外方的名言“如果说小浪底有一部圣经的话，那就是菲迪克条款”中可见一斑。这也是外方有效实行其管理行为的前提和根本保证。反观国内施工单位，长期处于行政管理之下，即便是有了项目管理，定了以菲迪克条款为蓝本的合同，也囿于体制和利益而往往流于形式，不能得到切实、有效的实行。

二、注重计划。计划和计划的执行在外方的管理中具有至关重要的作用，可以讲是外方管理的生命线。计划一旦制定，就必须严格执行，因为各方的行为和资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行，牵一发而动全身，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果。比如，计划下午两点浇某个仓号的混凝土，到时间泵管就会伸到你头上，你如果把仓号准备不出来，眼前的资源浪费不说，再想浇就不知要等到什么时候了，而所有这些都是损失，都将被索赔，你受得了吗？在这里，时间已经不等于通常意义上的时间了，一个小时可能就等于一天甚至一个星期，而这都是钱哪！这一点，在国内施工单位中盛行的“计划赶不上变化”现象就很值得反思。因为计划意识的淡薄，外方在计划的执行过程中，对分包商的要求已经到了强制执行甚至“无理”的地步。笔者就有把分包商撵得滴溜乱转甚至跑到分包商的营地把人从床上揪到现场的经历。

三、严密、有效的控制。有了严格的合同保证，加上行之有效的方法（如前面介绍的会议、指令、报表制度）和成熟的变更控制系统、质量安全体系，外方得以及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效性保证了外方分包商管理的令行禁止、调度有序，从而进一步保证了计划的执行。这里有必要介绍一下现场管理的“工程师--工长制”。外方一般由懂技术、会管理的工程师主管现场全面工作，以经验丰富的工长具体执行和现场调度。这种管理方式的特点就是简单、实用、高效。

四、向一线倾斜，这是一句一段时间在国内建设单位叫得很响的一句口号。在外方那里没有口号，施工部是天然的强势部门，其他在国内通常都是衙门的后方部门都服务于现场。前面提到的计划一旦制定，各个部门都要以计划行事，否则变得承担责任。而外方对分包商感到困惑和头疼的一个问题就是：国内单位现场人员往往做不了主，现场的问题不能在现场得到及时、有效的解决。

外商对国内分包商的施工管理方面的个人看法和感受大体就是这些，欢迎指正和进一步讨论。