摘要：伴随着路桥施工企业组织机构变革的新形势，传统的标后预算管理模式已越来越显得过时。尝试以具体案例形式阐述新型的双重成本预算管理模式的构建，并以A公司为例介绍了新型的双重成本预算管理（包括项目预算和年度预算）的编制和分解过程。
关键词：双重成本；预算；实例；构建
双重成本预算管理模式是以成本为起点的预算管理模式，是清单预算和标后预算两种预算模式结合在一起，互相联系、互为补充的成本预算体系。
1 A公司预算管理存在的问题及分析
1.1 标后预算管理制度没有在集团公司得到统一的认识
从集团公司成立合同成本管理部开展标后预算管理以来，标后预算管理理念并没有在集团公司得到统一的认识，没有真正把标后预算作为管理理念提出来，没有进行标后预算管理经验的总结和推广，没有对标后预算管理制度在集团公司范围内进行宣贯。
1.2 标后预算的编制需要进一步完善
对标后预算的考核不但要关注预算的执行过程，而且更应关注标后预算编制的合理性、公平性。编制标后预算不应该一刀切，执行一个模式。例如借土填方，不管什么地质状况、工程量有多大都是每方10.5元，但是粘性土和沙性土对于机械的消耗不一样，粘性土需要机械犁耙、翻晒，比沙性土机械消耗量大，而沙性土只要把含水量控制好，机械碾压起来就很快能达到压实度标准。所以标后预算应该结合项目的地质、地势、工程量的大小、难易程度、工期的要求、实施性施工组织设计等具体情况进行编制。
1.3 内部管理体制不利于标后预算推行
由于集团公司组织机构目前是三级管理体制（集团公司—子公司—项目经理部），而标后预算管理的模式则是二级管理体制（集团公司—项目经理部）。子公司在标后预算的管理上处境很是尴尬，由于它处于两级之间，在标后预算管理体制中没有自身的位置，其工作思路则一直摇摆不定，一方面帮助所属的项目经理部与集团公司在标后预算的单价上讨价还价，另一方面则对集团公司已与项目经理部签订过的标后预算进行二次切块，从中获利。
2 双重成本预算管理模式构建实例
2.1 项目工程概况
本项目为高速公路路线工程，路段全长15.50km，起点桩号K23+000，终点桩号K38+500，路基平均填土高度0.8m，共有大桥2座，中桥4座，涵洞8道，工期24个月。
2.2 主合同工程量清单
根据主合同所列示的工程量清单，主要包括工程量清单汇总表和工程量清单分项工程表，如表1～表4，主合同清单列出的工程量和有效合同价是双重成本预算计算和编制的依据和基础。
3 双重成本预算具体编制
为简便起见，双重成本预算的各子目工程量计算和编制过程略去，只列出双重成本预算编制的结果。与主合同中的工程量清单章次相对应，项目双重成本预算表主要包括项目双重成本预算汇总表、项目双重成本预算分项工程表（包括路基、路面和桥梁），见表5、表6、表7和表8。
预算管理模式的构建并不难，难的是其应用和实施。路桥施工企业如何采用双重预算管理模式并利用信息化的手段，与工程项目管理软件相结合，在成本预算的执行、分析与业绩考评方面多下功夫，是路桥施工企业下一步面临的主要问题。所以课题组为路桥施工企业建立起来的双重成本预算管理模式有待在具体的预算管理实践中完善。
参考文献
[1]薛随云.公路施工企业标后预算管理理论与实务[M].北京：人民交通出版社，2006，（1）.
[2]中华人民共和国交通运输部.公路工程标准施工招标文件[M].北京：人民交通出版社，2009，（1）.
[3]瑞夫·劳森著，杨继良、姚炜译.管理会计在中国—成本计算方法、成本管理实务和财会职能[M].北京：经济科学出版社，2010，（1）.
关键词：双重成本；预算；实例；构建
双重成本预算管理模式是以成本为起点的预算管理模式，是清单预算和标后预算两种预算模式结合在一起，互相联系、互为补充的成本预算体系。
1 A公司预算管理存在的问题及分析
1.1 标后预算管理制度没有在集团公司得到统一的认识
从集团公司成立合同成本管理部开展标后预算管理以来，标后预算管理理念并没有在集团公司得到统一的认识，没有真正把标后预算作为管理理念提出来，没有进行标后预算管理经验的总结和推广，没有对标后预算管理制度在集团公司范围内进行宣贯。
1.2 标后预算的编制需要进一步完善
对标后预算的考核不但要关注预算的执行过程，而且更应关注标后预算编制的合理性、公平性。编制标后预算不应该一刀切，执行一个模式。例如借土填方，不管什么地质状况、工程量有多大都是每方10.5元，但是粘性土和沙性土对于机械的消耗不一样，粘性土需要机械犁耙、翻晒，比沙性土机械消耗量大，而沙性土只要把含水量控制好，机械碾压起来就很快能达到压实度标准。所以标后预算应该结合项目的地质、地势、工程量的大小、难易程度、工期的要求、实施性施工组织设计等具体情况进行编制。
1.3 内部管理体制不利于标后预算推行
由于集团公司组织机构目前是三级管理体制（集团公司—子公司—项目经理部），而标后预算管理的模式则是二级管理体制（集团公司—项目经理部）。子公司在标后预算的管理上处境很是尴尬，由于它处于两级之间，在标后预算管理体制中没有自身的位置，其工作思路则一直摇摆不定，一方面帮助所属的项目经理部与集团公司在标后预算的单价上讨价还价，另一方面则对集团公司已与项目经理部签订过的标后预算进行二次切块，从中获利。
2 双重成本预算管理模式构建实例
2.1 项目工程概况
本项目为高速公路路线工程，路段全长15.50km，起点桩号K23+000，终点桩号K38+500，路基平均填土高度0.8m，共有大桥2座，中桥4座，涵洞8道，工期24个月。
2.2 主合同工程量清单
根据主合同所列示的工程量清单，主要包括工程量清单汇总表和工程量清单分项工程表，如表1～表4，主合同清单列出的工程量和有效合同价是双重成本预算计算和编制的依据和基础。
3 双重成本预算具体编制
为简便起见，双重成本预算的各子目工程量计算和编制过程略去，只列出双重成本预算编制的结果。与主合同中的工程量清单章次相对应，项目双重成本预算表主要包括项目双重成本预算汇总表、项目双重成本预算分项工程表（包括路基、路面和桥梁），见表5、表6、表7和表8。
预算管理模式的构建并不难，难的是其应用和实施。路桥施工企业如何采用双重预算管理模式并利用信息化的手段，与工程项目管理软件相结合，在成本预算的执行、分析与业绩考评方面多下功夫，是路桥施工企业下一步面临的主要问题。所以课题组为路桥施工企业建立起来的双重成本预算管理模式有待在具体的预算管理实践中完善。
参考文献
[1]薛随云.公路施工企业标后预算管理理论与实务[M].北京：人民交通出版社，2006，（1）.
[2]中华人民共和国交通运输部.公路工程标准施工招标文件[M].北京：人民交通出版社，2009，（1）.
[3]瑞夫·劳森著，杨继良、姚炜译.管理会计在中国—成本计算方法、成本管理实务和财会职能[M].北京：经济科学出版社，2010，（1）.
