浅析公路施工企业成本控制

关键词：公路施工企业 成本控制线 成本管理 

　　公路施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要公司财务部门制定相应的成本控制方案，更需要企业领导部门的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。 

　　 一、公路施工企业成本控制的现状分析 

　　公路施工企业成本控制活动是一个从思想到行动，从财务到公司整体协调统一、全员参与的过程，忽视其中的任何一个方面都会影响成本控制的效果。然而由于一些公路施工企业没有意识到成本管理在企业管理中的重要性，在实际成本控制工作中存在以下问题： 

　　1、成本核算工作基础薄弱 

　　由于公路施工企业项目多、工期长、涉及面广，地域分散，涉及成本核算的人员较多，而核算人员所掌握的知识不全面，业务素质总体水平普遍不高，造成一些企业成本核算质量差。一些项目未能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度，人为增大成本，减少利润。有的公路施工企业同时拥有几个施工项目，有的领导为了自身的利益随意调节项目之间的成本，造成会计核算不实，事实不清。还有一些项目没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用，因而使各成本归集和分配不实。 

　　2、材料进出控制不严 

　　一些项目没有专门的材料会计人员，材料的出入库随意性大，购入材料后不能按规定领料，直接作消耗，材料账目不清甚至没有。材料采购没有一定的预算盲目采购，检查、验收、领用控制不严。材料堆放现场无人看管或不加精心管理，被窃、自然损失等经常发生。 

　　3、工程施工期拉长，成本加大 

　　有的公路施工企业的施工队伍人员素质不高，劳动纪律性差，技术和强度不够，工作进程缓慢，加上一些外部的原因使项目工期延长，这样就加大了直接成本人工费的支出，使得超预算、超定额，成本无法控制。 

　　4、不重视财务，费用开支随意性大 

　　多年来，公路施工企业管理层的管理经验认为现场施工管理占主要部分，这就造成了许多甚至多数公路施工企业比较重视施工任务的承揽、全部精力着眼于施工任务的完成和工程质量的提高，“生产就是一切”，忽略财务管理的重要性。对财务管理在市场经济中的“控制把关”作用认识不够，重视程度严重不足。一些公路施工企业的财务部门根本没有自主权，项目经理说了算，成本费用支出审批手续不齐全，控制不严格。 

　　5、成本控制涉及的控制内容不够全面 

　　长期以来，企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一，但不是成本控制的全部，忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察，会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。最终结果就是成本支出减少了，但公司收益却下降的更多，这种本末倒置的做法给企业的长期发展带来了极大危害。成本管理是希望系统、经济的控制成本的支出，达到利润的最大化，而并非一味的节俭。在具体施工过程中，如果由于材料质量问题导致的返工，反倒会增加成本，得不偿失。 

　　 二、加强公路施工企业成本控制的几点建议 

　　1、人性化管理，重视全员参与 

　　强化对施工项目成本控制意识， 要建立一个科学合理的成本控制奖惩制度，充分调动项目管理人员的积极性，使得整个项目部人员真正认识到成本管理的重要性。企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在抓进度、抓质量的同时，严抓项目成本管理。定期或者不定期地组织学习、交流、培训，建立健康有序的成本管理体系。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后，要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高自己的工作和管理水平。 

　　2、进行资金集中管理,降低资金使用成本 

　　在项目的施工过程中,虽然项目部具有相应项目资金的分配权,但企业具有资金的协调平衡权。虽然说对某个项目要专款专用,但公路施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，成立内部资金结算中心，制定详细的月度、季度、年度资金收支计划，要求项目将资金集中到结算中心来，协调平衡公司可使用的资金,这样既不会造成某个项目的资金闲置,也不会因某个项目的资金没有到位,而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了公司资金管理力度,而且大大减少了资金的沉淀,提高资金的利用效率,降低资金的使用成本。 

　　3、强化成本管理，制度化管理 

　　企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。强化对施工项目成本控制意识，应该充分调动项目管理人员的积极性，使得整个项目部人员真正认识到成本管理的重要性。在抓进度、抓质量的同时，严抓项目成本管理。定期或者不定期地组织学习、交流、培训，建立健康有序的成本管理体系。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。 

　　4、成本控制要贯彻企业经营管理的全过程 

　　从时间上说，全面成本管理包括事前管理、事中管理和事后管理。 

　　事前控制，就是预测预控，先算后干。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。 

　　事中控制，即对施工成本形成的直接人工费、材料费、还有间接费得分摊等做到边干边算，严格执行各种定额，要有严格的纪律和手续，对于任何有碍降低成本的现象要及时发现，及时发现，及时制止，及时纠正，确保成本降低目标的实现。 

　　事后控制，即加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。做好工程结算成本的核算，业绩的核算、分析，并撰写出完整施工总结分析报告，具体评价成本管理工作的“得”和“失”。 

　　5、强化施工现场管理 

　　公路施工企业由于在建工程项目多，物资堆放分散、消耗、转移变动大，所以必须定期对债权、存货和固定资产进行逐项清查盘点。所有的工程物资和设备应派专人负责，以保证账物、账账相符，发生差错及时处理，在施工过程中控制非正常损耗和浪费。条件具备的企业，可单独成立设备租赁单位，从事设备材料的调度和开展对外租赁业务，加强维修保养，或将施工设备、设施由总公司统一安排。会计人员通过清查盘点掌握企业财产物资状况，分清其需用和闲置、正常和不良之后，进一步加强对财产的内部管理和控制。 

　　6、实施财务负责人委派制，强化企业的财务监督 

　　根据中央国有大中型公路施工企业近年来施行财务负责人委派制的实际效果来看，起到了一定的作用。因此可以借鉴以上做法，实施财务负责人委派制后，可以提高财务人员的地位，提搞财务人员的相对独立性，使财务人员能够有效地按照企业的内部财务管理制度处理财务事件，提高总部机构对施工项目的财务及成本的有效控制，提高会计信息的及时和可靠性。同时，有利于抑制腐败、防范经济犯罪。 

　　7、强化企业内部审计 

　　公路施工企业必须设立专门内审机构，定期在项目实施过程中对其收入和支出进行审计，重点审核是否隐瞒或少计收入；查明是否按照财务制度制定然后经审批程序进行报销；并利用“企务公开”形式对职工公布审查结果，以取得强化监督和控制的目的。其次，对每个工程项目成本予以审查，检验成本的真实性，重点审核是否存在已完未结算的施工成本，以确定盈亏。  

　　 三、结束语 

　　公路施工企业能否在残酷的竞争环境中生存，直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标，增强企业的市场竞争力。 

　　参考文献： 

　　[1]史斌.论建筑企业的成本控制.2007 

　　[2]蔡浩德.公路工程施工项目成本管理探析.2007.05 

　　[3]李培军.浅谈公路工程项目的成本管理.山西路桥.2007.12 

　　[4]金锐.建筑公路施工企业成本控制.鞍钢建设集团有限公司.2008.10